【IT168 专稿】西乡人民医院是深圳市宝安区一所街道二级甲等医院，全院职工1035人，床位500张。服务人口60万，其中95％是外来劳务工。在同一个医疗辐射半径内，有三家区级公立医院、三家具规模的民营医院及众多家社会医疗机构。医院在技术和政府投资上没有区级公立医院的优势、在机制上没有民营医院灵活。然而，医院在夹缝中求生存，想群众所想，做政府想做，谋求利益共享，缓解了西乡老百姓和广大劳务工看病难、看病贵的问题。走出一条中小医院的适宜发展之路。

　　低端定位

　　定位为社区医院

　　在兄弟医院都想着盖新大楼、买高端设备、甚至创三甲的时候，医院明确把自己定位为社区医院。人才引进、设备购置、专科设置都按照社区医院来做。在很多兄弟医院都把社康当作一件赔本买卖只作为上级布置的任务来完成的时候，医院把发展社康作为其主要的增长点，在资金极其紧张的情况下明确提出社区健康服务与医院同步发展战略。医院服务人口95％都是外来的劳务工，劳务工是医疗服务消费的低端人群，他们看病难看病贵的问题最为严重。劳务工的问题也是关系到和谐社会建设的重要问题。西乡医院在不要政府投资的情况下缓解劳务工看病难看病贵的问题，做老百姓及政府都想做的事，满足了市场需求，医院自然得到发展。
 
 　　实施社区健康服务与院内同步发展战略

　　2005西乡人民医院的院外门诊量首次超过了院内门诊量，社康中心门诊量与院内的比例达到1.15，2006年上半年达到1.34,社区健康服务中心的大发展是医院从2003年开始实施院内院外同步发展战略的结果。

　　2003年的医院百废待兴，原来准备为医院建的新院成为一家民营医院（2004年直接成为竞争对手），建新院的计划遥遥无期、设备需要更新、工作用房严重不足并且日益陈旧、人才流失。医院没有坐等政府投资，而是因地制宜、因时置宜，在积极争取政府投资的同时不等不靠，实施院外院内同步发展战略。在院内建设数字化医院平台实施高端管理的同时在院外积极发展社区健康服务中心。

　　2003年开始，医院按照统一标识、统一格调、统一服务、统一价格、院办院管的原则改建及新建社康中心，截止2006年5月共建有42个社康中心（其中投入使用35个、在建7个）、6个企业劳务工医疗服务点、2个大型门诊。医院还有由两辆大巴装备成的“流动医院”服务于新建的工厂区。社康中心收费低廉（人均就诊费用为46元）、贴近工厂、有医院信誉保证及技术支持，受到劳务工的普遍欢迎，2006年上半年292名社康站员工提供了45万人次的服务。

　　医院设立公共关系科专门负责与企业建立协作关系，对急诊、工伤开辟绿色通道（不用交押金、医院帮忙办理社保手续）。现已与3000人以上的工厂198家建立合同关系，劳务工合作医疗签约达13万。
 
 　　社康服务中心与院部实行双向转诊，医院与社康中心之间设有双向转诊车为双向转诊提供方便。采用双向计费鼓励双向转诊。2006年接近1%的社康中心病人转到医院就诊。

　　社康中心通过电信光纤VPN与医院联网，实现快速、稳定的医保及劳务工医疗保险的实时划帐；网上请领药品、物资等；便捷的双向转诊信息共享。

　　医院积极探索社康中心作为一个实体的赢利问题。医院将社康中心的收入来源分为三部分：社康中心开展医疗活动的直接收入部分；社康中心开展健康教育等需要政府补偿的部分；社康中心为医院转诊病人医院需支付的费用。医院通过绩效管理倡导社康中心在不增加病人负担、服务价格有竞争力的情况下通过降低成本提高人均效益；通过开发领导层、积极与政府沟通争取政府对社康中心的补偿并积极探索按业务量实施政府补偿的方式；明确定义医院向社康中心支付的内容、标准、时间使社康站对医院的贡献得到补偿。医院积极探索社康中心标准化管理、连锁经营、加盟经营的新路。

　　　发展院前科建立 院外院内同步发展的桥梁

　　西乡医院紧邻107国道，急救一直是西乡医院的繁重任务，出车次数和急重症急救数量在深圳仅次于深圳市急救中心。“院前急救出车免费，第一时间到达现场抢救，‘生命绿色通道’先救治后结账”是医院的院前急救服务承诺。院前科急救既方便了急危重病人又为医院提供了病源。