【IT168 专稿】西乡人民医院是深圳市宝安区一所街道二级甲等医院，全院职工1035人，床位500张。服务人口60万，其中95％是外来劳务工。在同一个医疗辐射半径内，有三家区级公立医院、三家具规模的民营医院及众多家社会医疗机构。医院在技术和政府投资上没有区级公立医院的优势、在机制上没有民营医院灵活。然而，医院在夹缝中求生存，想群众所想，做政府想做，谋求利益共享，缓解了西乡老百姓和广大劳务工看病难、看病贵的问题。走出一条中小医院的适宜发展之路。

　　低端定位

　　定位为社区医院

　　在兄弟医院都想着盖新大楼、买高端设备、甚至创三甲的时候，医院明确把自己定位为社区医院。人才引进、设备购置、专科设置都按照社区医院来做。在很多兄弟医院都把社康当作一件赔本买卖只作为上级布置的任务来完成的时候，医院把发展社康作为其主要的增长点，在资金极其紧张的情况下明确提出社区健康服务与医院同步发展战略。医院服务人口95％都是外来的劳务工，劳务工是医疗服务消费的低端人群，他们看病难看病贵的问题最为严重。劳务工的问题也是关系到和谐社会建设的重要问题。西乡医院在不要政府投资的情况下缓解劳务工看病难看病贵的问题，做老百姓及政府都想做的事，满足了市场需求，医院自然得到发展。
 
 　　实施社区健康服务与院内同步发展战略

　　2005西乡人民医院的院外门诊量首次超过了院内门诊量，社康中心门诊量与院内的比例达到1.15，2006年上半年达到1.34,社区健康服务中心的大发展是医院从2003年开始实施院内院外同步发展战略的结果。

　　2003年的医院百废待兴，原来准备为医院建的新院成为一家民营医院（2004年直接成为竞争对手），建新院的计划遥遥无期、设备需要更新、工作用房严重不足并且日益陈旧、人才流失。医院没有坐等政府投资，而是因地制宜、因时置宜，在积极争取政府投资的同时不等不靠，实施院外院内同步发展战略。在院内建设数字化医院平台实施高端管理的同时在院外积极发展社区健康服务中心。

　　2003年开始，医院按照统一标识、统一格调、统一服务、统一价格、院办院管的原则改建及新建社康中心，截止2006年5月共建有42个社康中心（其中投入使用35个、在建7个）、6个企业劳务工医疗服务点、2个大型门诊。医院还有由两辆大巴装备成的“流动医院”服务于新建的工厂区。社康中心收费低廉（人均就诊费用为46元）、贴近工厂、有医院信誉保证及技术支持，受到劳务工的普遍欢迎，2006年上半年292名社康站员工提供了45万人次的服务。

　　医院设立公共关系科专门负责与企业建立协作关系，对急诊、工伤开辟绿色通道（不用交押金、医院帮忙办理社保手续）。现已与3000人以上的工厂198家建立合同关系，劳务工合作医疗签约达13万。
 
 　　社康服务中心与院部实行双向转诊，医院与社康中心之间设有双向转诊车为双向转诊提供方便。采用双向计费鼓励双向转诊。2006年接近1%的社康中心病人转到医院就诊。

　　社康中心通过电信光纤VPN与医院联网，实现快速、稳定的医保及劳务工医疗保险的实时划帐；网上请领药品、物资等；便捷的双向转诊信息共享。

　　医院积极探索社康中心作为一个实体的赢利问题。医院将社康中心的收入来源分为三部分：社康中心开展医疗活动的直接收入部分；社康中心开展健康教育等需要政府补偿的部分；社康中心为医院转诊病人医院需支付的费用。医院通过绩效管理倡导社康中心在不增加病人负担、服务价格有竞争力的情况下通过降低成本提高人均效益；通过开发领导层、积极与政府沟通争取政府对社康中心的补偿并积极探索按业务量实施政府补偿的方式；明确定义医院向社康中心支付的内容、标准、时间使社康站对医院的贡献得到补偿。医院积极探索社康中心标准化管理、连锁经营、加盟经营的新路。

　　　发展院前科建立 院外院内同步发展的桥梁

　　西乡医院紧邻107国道，急救一直是西乡医院的繁重任务，出车次数和急重症急救数量在深圳仅次于深圳市急救中心。“院前急救出车免费，第一时间到达现场抢救，‘生命绿色通道’先救治后结账”是医院的院前急救服务承诺。院前科急救既方便了急危重病人又为医院提供了病源。

　　    高端管理

　　西乡人民医院虽然定位低端，但其管理却一点不比大医院差。

　　医院在技术上没有优势，高端人才即使高薪请来了也缺乏配套的人才、设备、病种，因此靠技术在市场中竞争取胜的可能性较小，但医院的管理缺乏导致效率低下、成本高企、服务质量不高、安全隐患大。在管理上进行突破是必然选择。

　　实施高端管理可能吗？我们所说的高端管理也就是把现代管理中成熟的科学管理、成本管理、质量管理应用到医院管理中来，把三级医院有成功案例的数字化医院平台移植过来，应用于西乡医院的管理中，解决实际问题。

　　西乡医院高端管理的实施包括4个方面：（1）院长及中层干部学习MBA；（2）借用外脑，在重大决策时进行管理咨询；（3）建设数字化医院平台；（4）实施科学管理提高效率、成本管理降低成本、质量管理保证医疗安全、绩效管理提高人均效益。高端管理使得医院在政府投资没有增加、病人负担没有加重的情况下为人民群众提供了更多更好的服务，医院的收入增加。
 
 　　院长及中层干部学习MBA

　　西乡医院的院长学习过三次MBA，副院长全部EMBA在读。医院举办EMBA班，中层干部全部参加，还吸引外院50多人，院长轮流讲课。学习带来新的管理理念和管理方法并在工作中使用。

　　借用外脑，在重大决策时进行管理咨询

　　医院年收入的0.5%用于管理咨询，在进行重大的决策及策划时请专业的咨询公司进行管理咨询。如全成本核算的方案制定、数字化医院可行性分析、医院CI设计、医院营销方案的制定都请专业的咨询公司进行方案设计。
 
 　　数字化建设为高端管理提供平台     社区医院在经费有限、员工素质不高的情况下是否要建数字化医院？如何建数字化医院？数字化医院的目的是什么？西乡医院的实践证明社区医院完全可以建设数字化医院，数字化医院已成为医院运营中必不可少的重要基础设施与支撑平台。

　　西乡人民医院在全国二级医院中首例建成了大规模集成化数字化医院平台。
 
 　　管理的平台：通过数字化平台，医院成功进行了成本管理、质量管理、科学管理。有效的提高了工作效率、降低了医院运行成本、提高了医疗质量、决策有依据避免了大的失误。<<医院信息月报>>提供的详实数据及分析文章成为医院管理的好帮手。

　　学习与沟通的平台：医院建有内部网站、论坛，信息得到及时传播、员工的想法得到及时沟通，中国医院知识仓库及外文文献库等知识库的使用使得社区医院的员工能及时更新知识。

　　业务的平台：数字化医院建设使得电脑成为员工工作的一部分。医生看病用电脑、护士执行医嘱用电脑、B超、X光、CT、放射同样离不开电脑。

　　流程再造的平台：医院成功进行了多个流程再造。有效提高了工作效率。缓解了院本部看病难的问题。

　　科学管理提高效率

　　业务量是原来的3倍，规模却没有相应扩大，唯有提高服务效率、优化服务流程。医院在门诊收费、药房、输液室这些部门引入工厂生产现场管理的原理，实施科学管理，通过作业优化、流程再造提高效率。
 
 　　“一窗式”服务：将挂号和收费的窗口合二为一，一个窗口可同时办理挂号、收费、发卡、医保、银行卡结算，“一窗式”服务明显提高了门诊效率，有效减少了高峰期排长队的现象。

　　“门诊输液流水线化”：输液室实施计算机管理，病人到了输液接诊处后，操作电脑的护士调出病人输液信息安排座位并打印贴瓶单，另一位护士核对病人药品后将药品放上输送带后由配药室的护士在生物安全柜内配药，输液护士再到座位上去输液。患者平均等待时间从原来的平均每人次7分10秒缩短到1分20秒。

　　“一站式”服务：医院门诊妇产科、儿科实施“一站式”服务，病人不出就诊科室就可以完成挂号、就诊、检验检查、交费、取药，大大简化了看病流程，有效缓解了群众“看病难”问题。

　　“一卡式”服务：在西乡医院就诊的患者每人都有一张“就诊卡”，病人凭卡挂号、就诊、交费、取药。病人在医院的所有信息与这张卡关联。医生可以看到病人以前的就诊信息，收费员凭卡就知道要交多少费，人还没到药房药师已经把药帮你准备好了。
 
 　　绩效管理提高人均绩效

　　医院追求适宜的人均绩效。医院采用KPI关键指标法以科室为单位进行绩效考核，科室再对员工个人进行绩效考核。绩效考核突破了经济核算的局限性，员工的收入与其工作量、工作质量、服务态度、经济收入密切相关，调动了科室及个人的积极性。

　　成本管理降低成本

　　医院采用成本领先的竞争战略，推行全成本管理。通过科室员工人日均工作量及人日均医疗收入两个绩效指标控制人员成本；通过门诊人均药费及住院日均药费两个绩效指标控制药品使用；通过成本率指标控制卫生材料及低值易耗品；采用预算管理控制办公费、招待费。在成本与质量、效率间取得平衡。
 
 　　质量管理保证医疗安全

　　知情同意书是医生工作站的重要知识库，全院共有知情同意书20种，知情同意书加强了医患沟通。

　　在住院科室选择易出现安全隐患的病种，将其诊疗规范与医生工作站集成，有效避免了安全隐患。

　　处方权、毒麻药品处方权、药品的三级管理及医生使用药品权限的管理使药品的使用权限得到合理控制，合理用药软件PASS集成在医生工作站中有效避免了配伍禁忌。

　　质控医生、院感科、预防保健科通过医生工作站检查住院病历、门诊医嘱及工作日志，发现问题及时通知医生。

   　　利益共享

　　医院2003年开始投资扩建社康站，其最初的目的是占领市场，贴近劳务工。2006年劳务工医保的开展使得社康中心就诊的劳务工激增，由于医院有资源为激增的劳务工提供服务，社康中心的业务大幅增长（2006年上半年社康中心门诊量同比提高65%、医疗收入增长71%（不含药品收入），医院门诊量的增长80%由社康贡献，医院医疗收入的增长45%由社康贡献）；同时政府开始对新建社康站实施政府补贴、每年对社康中心的补贴也增加。社康站的投资做了政府想做老百姓需要的事，医院也得到了投资回报。

　　医院建设信息化平台主要目的之一是为了缓解看病难的问题，方便时间紧张的劳务工。但在方便劳务工的同时，医院的病人也明显多了，医院的收入也增加了。

　　医院认为员工是医院的成本更是医院的资源，也是医院的顾客。医院在需要自筹资金进行医院建设的紧张的情况下不降低员工福利，员工培训费用占医院收入的1.5%。医院网站有论坛员工可以自由表达意见。医院帮助员工进行职业生涯规划。

　　医院重视供应链的管理，与设备供应商、信息系统服务商、后勤专业服务公司建立共赢的合作关系。良好的合作关系保证了医院的正常运营，合作伙伴也得到了利益。

　　走适宜之路使医院在原有的规模下得到可持续发展。2006年上半年医院门诊总诊疗人次73万，同比增长40%；住院1万人次，同比增长21%；业务收入1亿同比增长22%。

　　医院2003年开始投资扩建社康站，其最初的目的是占领市场，贴近劳务工。2006年劳务工医保的开展使得社康中心就诊的劳务工激增，由于医院有资源为激增的劳务工提供服务，社康中心的业务大幅增长（2006年上半年社康中心门诊量同比提高65%、医疗收入增长71%（不含药品收入），医院门诊量的增长80%由社康贡献，医院医疗收入的增长45%由社康贡献）；同时政府开始对新建社康站实施政府补贴、每年对社康中心的补贴也增加。社康站的投资做了政府想做老百姓需要的事，医院也得到了投资回报。

　　医院建设信息化平台主要目的之一是为了缓解看病难的问题，方便时间紧张的劳务工。但在方便劳务工的同时，医院的病人也明显多了，医院的收入也增加了。

　　医院认为员工是医院的成本更是医院的资源，也是医院的顾客。医院在需要自筹资金进行医院建设的紧张的情况下不降低员工福利，员工培训费用占医院收入的1.5%。医院网站有论坛员工可以自由表达意见。医院帮助员工进行职业生涯规划。

　　医院重视供应链的管理，与设备供应商、信息系统服务商、后勤专业服务公司建立共赢的合作关系。良好的合作关系保证了医院的正常运营，合作伙伴也得到了利益。

　　走适宜之路使医院在原有的规模下得到可持续发展。2006年上半年医院门诊总诊疗人次73万，同比增长40%；住院1万人次，同比增长21%；业务收入1亿同比增长22%。