1998年才刚成立的橡果国际的自我宣传并不多，但旗下的“好记星”、“背背佳”等产品却通过电视购物而家喻户晓。覆盖全国的节目播放、专业的客户服务、高效的物流配送体系成为橡果国际成为中国成功电视直销集团公司的秘诀。然而直销模式与分销模式并存，以电话营销为基础、传统渠道为依托，如何使客户得到快速满意的服务，橡果国际需要应对来自供应链管理上的挑战，才能在激烈的商场赢得自己的一席之地。
分散的困扰
橡果国际旗下主打产品有10个左右，每年二、三月份也是业务最繁忙的销售旺季。对于橡果国际而言，顾客通过电视直销订货后，需要及时把货送到顾客手中，而且其中耽搁的时间越少，客户就越不容易反悔。“订货卡得紧，产品生命周期短，库存管理也必须精准。”橡果国际副总裁何成宏表示。
2003年5月，橡果国际实施了用友U8系统，实现了实时掌握库存状态，缩短报表核算周期的效果。然而，由于各分公司的信息化系统独立运作，客户、供应商、存货、会计科目等基础数据存在很多差异，信息难以有效共享、交流和传递。
何成宏说：“要了解一张订单，必须看到各个环节的情况，如果无法在集团层面上看到一张订单的整体执行情况，就会给采购和销售带来很大麻烦。”橡果国际的采购由集团产品部统一负责，所有资金支付也由集团统一控制。然而，每家分公司一套系统，各自运作，基础信息和业务规范都难以统一，遇到一家供应商向多家公司同时供货时，分析供应商往来情况就尤为困难。
而且，由于橡果国际销售量与媒体投放强度有很大关系，销售不均衡的特性决定了集团产品部必须加强对集团采购、物流、销售情况的全面掌握，提高订单追加的及时性和准确性；从集团采购管理的角度，更需要基于集团层面对供应商进行到货跟踪和应付管理以及发票应付、暂估应付的账龄分析。
在库存管理上也有让物流部门头痛的问题。橡果国际在几个物流配送中枢设置了大型仓库，往往存放着多家公司的物资，既要满足仓储实物管理的需要，也要能够清晰地反映各物资产权归属，这在原有系统中并不能得到很好解决。而且，橡果国际各公司相隔较远，电话营销公司又在全国各地设立许多送货点，关联交易调拨的在途物资、公司内部仓库移库的在途物资管理，也成了管理的盲区。这部分数量不小的在途物资往往会被计划员忽略不计，而关联交易在途物资产权归属一直以来不够清晰；各公司账面经常出现负库存的情况。何成宏表示，橡果国际更希望能够站在集团角度及时获得集团库存信息，为物流部门快速提供公司间内部调拨的决策依据。
对于橡果国际的直销业务而言，其自行开发的一套电话销售系统，进行着顾客档案管理和电话接单业务处理。然而，每天电话销售系统处理的数千份订单量的销售业务信息却无法直接转入原有ERP系统，无法在后者中实现业务管理和数据抽取分析，人工输入既耗费了大量人力，也不可避免地存在差错，这也是一直影响橡果国际集团信息化的一个重要因素。
面对每年50％—100％的业务增长速度，何成宏认为，橡果国际迫切需要构建一个集中管理的平台，完善集团内部管理和控制，而且公司的组织架构和产品结构也要求一个集团架构的系统来匹配辅助。
