1998年才刚成立的橡果国际的自我宣传并不多，但旗下的“好记星”、“背背佳”等产品却通过电视购物而家喻户晓。覆盖全国的节目播放、专业的客户服务、高效的物流配送体系成为橡果国际成为中国成功电视直销集团公司的秘诀。然而直销模式与分销模式并存，以电话营销为基础、传统渠道为依托，如何使客户得到快速满意的服务，橡果国际需要应对来自供应链管理上的挑战，才能在激烈的商场赢得自己的一席之地。
分散的困扰
橡果国际旗下主打产品有10个左右，每年二、三月份也是业务最繁忙的销售旺季。对于橡果国际而言，顾客通过电视直销订货后，需要及时把货送到顾客手中，而且其中耽搁的时间越少，客户就越不容易反悔。“订货卡得紧，产品生命周期短，库存管理也必须精准。”橡果国际副总裁何成宏表示。
2003年5月，橡果国际实施了用友U8系统，实现了实时掌握库存状态，缩短报表核算周期的效果。然而，由于各分公司的信息化系统独立运作，客户、供应商、存货、会计科目等基础数据存在很多差异，信息难以有效共享、交流和传递。
何成宏说：“要了解一张订单，必须看到各个环节的情况，如果无法在集团层面上看到一张订单的整体执行情况，就会给采购和销售带来很大麻烦。”橡果国际的采购由集团产品部统一负责，所有资金支付也由集团统一控制。然而，每家分公司一套系统，各自运作，基础信息和业务规范都难以统一，遇到一家供应商向多家公司同时供货时，分析供应商往来情况就尤为困难。
而且，由于橡果国际销售量与媒体投放强度有很大关系，销售不均衡的特性决定了集团产品部必须加强对集团采购、物流、销售情况的全面掌握，提高订单追加的及时性和准确性；从集团采购管理的角度，更需要基于集团层面对供应商进行到货跟踪和应付管理以及发票应付、暂估应付的账龄分析。
在库存管理上也有让物流部门头痛的问题。橡果国际在几个物流配送中枢设置了大型仓库，往往存放着多家公司的物资，既要满足仓储实物管理的需要，也要能够清晰地反映各物资产权归属，这在原有系统中并不能得到很好解决。而且，橡果国际各公司相隔较远，电话营销公司又在全国各地设立许多送货点，关联交易调拨的在途物资、公司内部仓库移库的在途物资管理，也成了管理的盲区。这部分数量不小的在途物资往往会被计划员忽略不计，而关联交易在途物资产权归属一直以来不够清晰；各公司账面经常出现负库存的情况。何成宏表示，橡果国际更希望能够站在集团角度及时获得集团库存信息，为物流部门快速提供公司间内部调拨的决策依据。
对于橡果国际的直销业务而言，其自行开发的一套电话销售系统，进行着顾客档案管理和电话接单业务处理。然而，每天电话销售系统处理的数千份订单量的销售业务信息却无法直接转入原有ERP系统，无法在后者中实现业务管理和数据抽取分析，人工输入既耗费了大量人力，也不可避免地存在差错，这也是一直影响橡果国际集团信息化的一个重要因素。
面对每年50％—100％的业务增长速度，何成宏认为，橡果国际迫切需要构建一个集中管理的平台，完善集团内部管理和控制，而且公司的组织架构和产品结构也要求一个集团架构的系统来匹配辅助。
获益于集中
于是，橡果国际开始了另一场与时间的赛跑。2005年10月，橡果国际确定了实施用友NC系统的项目，11月开始调研工作，2006年1月1日完成需求调研分析、系统安装调试、解决方案设计和测试、培训、初始化等各阶段任务。经过近2个多月的系统运行，完成1月份供应链业务和财务核算业务结账工作，并出具相关业务统计分析报表，完成财务报表编制、报送和汇总。从采购、库存到销售的管理，以及预存账款的管理何和各类财务报表，一目了然。
在项目验收时，让财务部副总经理兼项目经理葛伟国感触颇深的是：“以前做集团合并报表兴师动众，要安排专人并且专门布置任务，还要分别打电话到各个分公司问，往往要几天时间才能完成。现在很多数据都统一了，汇总的报表随时可得，而且更能多角度灵活钻取数据，不但我们从报表编制中解放出来，而且数据更及时。”
“财务报表合并更快，项目核算非常简单，采购能实现全集团一张订单的效果，”何成宏说，“可以清楚地知道每天的销售情况，随时获悉分销和直销的状况，便于我们对于市场进行分析，增强对市场快速反应的敏感度。而且能随时调用系统中的数据，分析分公司处于正常情况还是非正常情况，如果是非正常情况则可以及时查货，有利于对各个分公司的控制。”
与此同时，财务部的职能也随着新系统的上线而发生了转变。何成宏说，以往所有订单的相关得数据都由财务管理，而且相关数据业务部门要录入一遍，财务部也要录入一遍，重复录入不仅加大工作量，也经常产生差错。现在，所有订单的出入库是由各业务部门自己管理，财务部最主要的工作则是跟踪检查订单是否按照流程得以执行，除了判断非正常的情况，相关数据在系统里自然生成，大大减轻了财务的工作。
同时，为了达到公司集中管理和数据统一分析的目标，对于基础数据如会计科目、地区分类、客户、供应商、产品线、存货分类、存货、仓库等，也实现了集团内各公司的完全统一。葛伟国说，由于橡果国际实行的是不同产品由不同公司实体经营，一个经销商可能会经销不同产品，但是原先经销商的名字在各个分公司都不统一，在集团层面上要对经销商的销售情况进行汇总非常困难，现在NC系统中做到了统一化，就能跨公司跟踪供应商供货结算情况，做到账面的实时分析，对于账期和坏帐的监控也可以通过系统自动产生的数据而随时掌控。
以往让橡果国际颇为头痛的集团各个分公司之间的关联交易，也就此打通壁垒，何成宏能在系统中看到准确的数据反映，快速实现各个分公司之间的调拨，实现企业级业务协同，既缩短了交易处理流程，更省去了之前的反复对帐工作，避免了因各公司核算方式不一而影响集团报表合并的数据。与此同时，系统还实现了按照不同业务类型分析集团销售收入、销售成本及毛利；对分销业务又可按各产品线统计收入、成本、毛利、费用，以满足集团从销售模式及产品系列两个不同纬度进行经营效益分析。
“新系统实现了集中销售管理、集中采购管理、集中仓储管理何调度配送管理，”何成宏评价说，“而且集团在扩张，新成立的公司都要上信息系统，很多信息化的基础工作通过ERP集中设置和下发，新公司上线就是一个复制推广的工作，相应的管理规范也借助于系统逐步推进到这些新公司中。”
