“精益制造”的推动信息化坎坷变革之路

　　回顾星宇这家A股上市的企业中信息化的过程可谓颇有历史。据黄总介绍，星宇的信息化起步于2003年，加速于2005年，突破于2010年。从阶段性看来，每个阶段都有自己的目标和任务：

　　第一阶段，2003年开始的信息化起步阶段，借助本地软件供应商完成信息化从0到1的转变，但是这样类似定制开发的形式却为将来的拓展埋下了伏笔;

　　第二阶段，2005年开始的摸索阶段，从财务开始寻找信息化的更为深入的应用。也正是从这时开始发现定制开发和标准化对接的问题，也正因与标准化管理的之间的差异推动着星宇下定决心进行管理与IT的变革之路。

　　第三阶段，2010年随着公司的快速发展，标准化管理、供应链整合、财务精细化管理需求日益明显，也促进着星宇车灯深挖信息系统价值的决心。

　　经过几年的摸索，让星宇人对信息化有了更深入的认识，信息化实现了很多，也改变了很多。而目前来看在基层的管理上得到了很大的改善，让信息得到集成，生产效率和管理水平的提高。黄总这样总结了近几年的信息化体会。说起星宇近几年最大的变化，莫过于从人力主导生产到信息化推动变革的改变，是从供应链管理到生产管理，再到是财务管理和研发设计等全面的信息化覆盖的过程，这个过程是坎坷的是一条渐进明细的道路。

　　汽车零部件产品的生产过程和工序是纷繁复杂的，从车间布局到现装库的仓储管理都是一些列的数据管理过程。显然这些单靠人工管理是无法满足的，通过U8系统的实施，能够让企业的生产管理得到优化，而不久将要启用的长春、佛山等生产研发基地的管理如果没有很好的数据基础则何来集团化的管理，而在目前来看通过信息系统直接让基层工人感受的现实价值就是在收入上的精细化透明化，这也让信息化的基础和原动力得到夯实，让信息化不是一个空中楼阁。

　　编者手记：信息化的推行打破历史规则的人到底是谁?

　　在访谈即将结束的时候，黄总提到一个严肃的话题值得深思：“企业制定规则的是谁?打破规则的人到底应该是谁?”也许像星宇这样愿意接受信息技术来改造企业管理的企业中任何人都可以打破。但所有企业都能做到吗?

　　的确，在星宇的这个案例中目前所看到的更多是基础生产环节的管理优化，并不是企业高层管理不需要优化，而是他们深知所有的管理是建立在一个有效的、准确的基础平台之上的。借助用友U8系统对于星宇的所带来的意义也并不是一个简单的生产管理系统。而是通过现阶段基础管理为将来做中层管理优化、高层辅助决策做准备的，毕竟一切高层数据都来自于基层的反馈。从企业角度讲，信息化需要自顶向下的支持，而从实施或工程的角度讲，需要自底向上的逐级突破。