项目为什么拖着不肯验收

　　客户是上帝!这句话没有错吧，肯定没错!但也有人说了：客户您是上帝，所以不适合在人间呆着，您老人家还是回天上去吧。Oh，My God!还有这么说客户的吗?这种情况还真是有的，特别是在碰上客户对ERP项目迟迟不肯验收，公司对这个项目的验收及结案比催命鬼还要急的时候，就恨不得冲进客户老总的办公室，抢出公章直接在验收书上盖章了。

　　但作为实施顾问来说，是否需要反思一下，客户为什么不肯对项目进行验收呢?只有知道原因，才好出对策。知道了原因之后，才有可能在具体的项目实施过程中规避这些问题，为客户提供满意的服务来打动客户，再也不用想着把“客户这个上帝送回天庭!”的想法冒出来了。

　　总结一下客户为什么不对项目进行验收呢，我和我的学员们总结了如下几个常见的原因，但也有一些个案的原因不是太具有代表性，所以在这里就没有列出来了：

　　1、验收标准不统一：很多时候，ERP实施顾问是把项目推进到上线，就认为是可以进行项目验收了。而客户认为是ERP项目中所有的问题都解决清楚了，这个时间才可以进行项目验收，这个时候就有项目验收的时间标准不统一的问题。

　　还有，很多时候客户认为是ERP项目验收标准是解决了他的所有需求，而软件公司的验收标准是解决了客户的标准需求，这些需求是指在合同中明确规定的内容，没有包括客户的个性化需求，这里就有一个项目验收的评价标准不统一的问题。

　　还有非常重要的一点就是：ERP软件厂商往往把项目验收作为收取尾款的一个评价标准，而客户担心的是收完了尾款，有什么问题，再让ERP软件公司来干活的话，就有难度了，所以ERP软件公司是把验收和收款挂钩的，而企业方不想把这两个事情挂到一块。

　　2、客户需求不满足：客户对ERP项目不验收的一个重要理由就是其需求没有得到满足。很多时候ERP软件公司的实施顾问认为已经解决了客户大部分的问题，剩下的问题也就是几个操作性的问题，或者只是简单的报表及统计的问题，对问题的重要性没有充分的认识。这样的话双方的分歧就越来越大，想在这个时间就谈验收，自然不合适了。

　　我亲身经历的一个项目，在与项目实施顾问沟通的时候，这个顾问告诉我客户的满意度很高，大多的需求也已经解决掉了，只有2个小问题，客户也被说服了，项目可以进入到验收阶段了，甚至客户还有新的业务需求，可以向客户销售新的模块了。但当我转身来到客户现场的时候，才发现客户认为这两个小问题根本就是核心问题，不解决的话客户的系统应用是会受到严重影响的。所谓的要增加新的模块，是因为听实施顾问说只有增加了这两个模块才能解决这两个问题，客户有上当受骗的感觉，觉的人家是设套了让他增加模块。

　　3、项目成果不明确：ERP项目在上线之初都明确的目标的，但很多企业在ERP上线了之后，突然发现各个操作岗位的人员更忙了，甚至有些原来很有条理的地方也有乱子了。还有上ERP系统当初所说的库存周转提高多少天，库存降低多少金额，应收账款减少多少钱。这些目标通通都没有实现。能实现的无非就是很多是手工操作的工作，现在变成了用电脑操作而已。整体而言没有体现出有什么效果，这个时候如果要说ERP项目验收，自然就觉的没有达成目标，不能验收了。同时这里也有一个就是项目目标不明确的原因存在，因为目标不明确，导致双方的评估标准不统一，项目双方对于项目的成果认知也是不一样的。

　　4、客户满意度不够：为什么ERP项目实施需要顾问?顾问最大的作用就是利用其专业知识、企业管理知识、技术能力以及沟通能力推动项目的前进。而很多实施顾问因为能力的不到位，一个项目做的是七上八下，整个的过程极其不顺。而且与客户在项目沟通的过程中也没有发挥顾问的作用，导致客户对这个顾问的满意度极低，进而对这家ERP软件公司的满意度极低。这个时间要提出项目验收，那客户就会采用一个“拖”字了。这就是典型的项目双输的结局，ERP系统在客户那没有用好，ERP软件厂商也结不了案，这个项目自然也就毫无利润可言了。

　　5、项目文档不齐全：ERP顾问都是技术出身，学的都是理工科的，最害怕的事情是什么呢?写文档!而ERP项目实施的时候最忌讳的是什么?最忌讳的什么事情都是口头约定，口说无凭!在客户那，明明流程是确定下来要这么走的，明天就改成那样走了。明明是说这个功能改完了之后就不会有其它要求了，结果明天又来一个新需求，没完没了，项目自然就失控。到了项目验收的阶段，客户问一下实施顾问：你来我们这里做了三个月的项目，你们公司都做了一些什么工作呀?我怎么感觉你没有做什么事呢。这个时候实施顾问一无项目日志，二无项目周报，自然也就无从展示他在客户这里都做了哪些工作了，即便口头上汇报说做了什么工作，又变成“口说无凭”了，这个时候想要客户验收，靠的是“空口白牙”，自然这个事情也就不靠谱了。

　　6、客户根本就无赖：还有一种客户属于“无赖”型客户，在项目实施到了验收阶段的时候，该做的工作都做到位了，客户也提不出什么正当需求来了，而且系统也应用了两个月时间，也能看出阶段性成果了。但客户为了延迟付款，甚至是为了能够使服务期延期生效，就采用“无赖”的做法，拖着不验收，反正系统也已经上线使用了。这种客户在国内企业信用不够好的情况，还是时有发生的。碰上这种客户，我给我的学员的建议是：该怎么办就怎么办，即便堵着客户的大门，也是要把人堵住，把你的项目给验收掉的。

　　我有一个学员跟我说过一个案例：他有一个客户买了财务软件，在项目实施完两个月都不付款，也不验收。他没有办法只有让销售员天天跟着客户的财务经理，也是老板娘。直到这位老板娘因为要生小孩进产房了，他还和企业的老板在待产区等着，这个时候老板终于受不了，跟他说：去银行吧，我把钱转给你。所以，碰到无赖客户，不妨也可以“无赖”一些。

　　对ERP项目经理说项目验收

　　最后是要对ERP项目中的项目经理说的，这里的项目经理，我指的是企业方和ERP软件厂商方的双方在内的项目经理。我想说的是怎样才能做好项目验收。套用本文标题的一句话，ERP项目验收，如同踢足球的临门一脚，在踢这一脚之前，项目的双方经过发球，把球经过中场的传切，掩护送到前场，再由前锋找准时机、掌握好角度踢出这最后的一脚，最终破门。对于ERP项目中，项目启动如同开球，项目的实施主计划就是整个战术，球员是企业和软件公司双方所有的项目相关人员，特别需要注意的是：双方的球员绝对不是企业方和软件方的人，在这个时候大家是战斗在同一条战线的，而不是对手;对手就只有一个：一切项目存在的阻碍与困难。球开出来之后，需要项目双方人员，也就是场上球员的配合，而我们软件方的顾问在这个时候往往起的是教练的作用，而企业的老板则是这支球队的老板，大家的目标一致：那就是进球取胜。