于是，从2008年11月，厦门恒耀U9项目全面启动。

　　分步实施与快速复制

　　主要负责此次ERP项目的恒耀资讯部门有11位成员，其中大部分人都具有多年的信息化经验。而据记者了解，此前实施用友U8的项目，只用了一个月就顺利上线了。

　　“项目启动后，资讯部的人员密集的去参加U9的培训课程，包括报表，后续单据的开发等，同时通过对恒耀业务需求的调研，双方决定在U9应用平台基础上进行一些二次开发，加进去恒耀独特的一些流程，进而做精细化管理。”陈健明说。

　　恒耀集团流程示意图

　　为什么要有一些个性化的开发呢？陈健明认为，流程不是用来凭空创造的，而是要通过管理平台来梳理和落实，所以在生产管理这方面，需要结合恒耀现有的生产流程，做二次开发。“我想有一些管理软件的平台是，让你去注意这个那个，束缚住了手脚，倒不如直接提供一个开发的平台，可以去开发我们自己的需求。”陈健明解释说。

　　U9 部署模型：用户界面主要采用Web前端，Web服务器使用的是微软的IIS，其上宿主各aspx页面，数据库使用SQLServer2008，服务器的操作系统Win2008。

　　据记者了解，实施团队依据用友U9“SMART”标准实施方法论，从项目开始时，进行了大量的讨论和规划，“甚至我们构建了一个组织，成立了各个部门的关键用户，还有一些专家，包括我们集团本身，以及国内、国际的一些有经验的企业同仁。我们甚至在U9上开发了一个沟通的平台，及时收集内部用户意见。”陈健明表示。

　　具体来说，项目实施的进展为：

　　2009年上半年，搭建恒耀集团资源，实现接单到计划、厦恒工厂的U9ERP2以及上海办事处、海口办事处；

　　2009年下半年，实现厦恒车间、成本及同恒的ERP3复制；

　　2010年上半年完成民恒、安恒的ERP3；

　　从上面的实施过程可以看出，恒耀首先建立起了集团的平台、规划出全面的需求之后，为快速实施其他子公司奠定了基础，采用“复制”的形式实施到各个分公司，这样就从一定程度上降低了实施周期和成本。

　　唯一不变的是：改变

　　回顾与U9打交道的这两年的时间，陈健明感慨说，“U9项目整个推进的过程到现在已经有二年。财务、采购等模块都是比较顺利就上线了，最困难的就是生产管理，同时也是最关键的一个模块。通过二次开发，生产的流程也贴近我们的实际需求了，同时也是一次宝贵的经验积累过程。”

　　陈健明介绍，系统建设之初，有很多人不理解不接受在所难免，因为习惯是最难改变的，用户觉得系统“很麻烦，何必要用”，但是在慢慢接触的过程中发现，能给自己带来的好处，效率确确实实提高了，也就开始理解并支持了，这样一个建设发展的过程也是用户逐渐接受的过程。

　　“应用U9的前后的最大改变就是，我可以睡安稳觉了”，曾龙山笑着说，“软件从头到尾的管控，减少了由于人为疏忽导致的生产事故的几率；人力方面也节省了，例如原来需要四个人处理报表，现在可以让一个人去处理，剩下三个人就可以去做别的事情。”

　　据了解，通过前面阶段的实施，多组织协同效应也已开始发挥了，接下来是陈健明和其实施团队向下一阶段的目标发力的时候了：“目标是要做到产品的成本精细化管理，例如每一个编号到底成本是多少，并且能够精细到工具的成本。车间生产，要做到从源头就可以看出成本的情况。估计这个目标到明年就可以达到。”

　　陈健明总结恒耀的信息化历程：“永远不变的其实是一直都在变，企业的规模壮大、业务的变革需要一套能灵活运用的软件平台及时跟进。U9做到了，我们做到了。”

　　记者手记

　　“由中国制造走向中国创造”，这是记者最近常常看到的一句话。而中国大部分的制造企业还属于供应链的弱势群体，这些企业试图寻找一个突破口，成为供应链的“老大”。“我每天做加工，什么时候是出头之日？我要做原材料采购、做成品设计...”一些制造企业认为这样才有“翻身”的机会。

　　但是，恒耀的经验让记者感受到，加工制造的环节，再简单也可以有创新的元素，工艺迈出一步，管理迈出一步...一步一步累计起来，就是走向中国创造的一大步。

　　先天良好的体制似乎让恒耀ERP的成功经验变得难以复制，“未来的目标就是在中国，有两个目的，第一个是，在中国要搞高端的零部件；第二个目标是，让全中国的汽车都有恒耀的足迹。”曾龙山在采访将结束时对记者说。