【IT168 资讯】　2009年，丰田接近1000万辆的庞大召回事件让人震惊。在攫取全球市场过程中，丰田是否牺牲了质量曾引发了激烈的争论......

　　在时隔“丰田召回门”一年多之后，恒耀中国企业总裁兼执行长曾龙山回忆并慨叹道：“汽车行业整个供应链上的企业做的都是良心事业，哪怕只有一点疏忽，都可能会造成日后的重大事故。”

　　“做好小小螺母，不断创新、不断改良”，是曾龙山所领导的恒耀集团上上下下所奉行的宗旨。

　　以资本为名，迎接ERP

　　厦门恒耀金属有限公司是一家台资企业，从1995年成立开始，短短十几年的发展，在厦门先后并购投资了三家生产汽机车零部件、汽机车高品质螺帽、风力发电机紧固件、大型螺栓的企业，同时在上海、苏州并购或控股关联企业，成长为一家多地点、多组织经营的集团公司。

　　与读者熟知的台湾一些电子类的代工企业类似，汽车零件生产商也是属于利润较低的行业，由于供应链的“龙头老大”通常是汽车厂家，零部件企业被迫追求“最低的价格、最快的速度”。“钱不好赚，利润不高，风险又大。”恒耀中国企业总裁兼执行长曾龙山这样概况了公司的特点。

　　与一些压低成本的代工企业不同的是，恒耀集团预开辟一个崭新的模式--向管理要效率。“传统行业的竞争都很激烈，走向前端、创新和改良，这样才能拥有你的未来。创新说起来容易，做起来又是很复杂，创新首先是管理方面的创新。”曾龙山说。

　　厦门恒耀集团生产车间

　　对螺母行业来讲，基本属于标准化产品，但也有个性化需求；加之集团属于典型的多组织、多工厂的企业，各个分公司独立经营核算。多组织统一接单控管；多组织接单，各个分组织出货、开票；多组织的库存调拨...

　　这一系列的问题听起来有些复杂，但是贯穿在这些组织之间的，无疑是大量的信息及流程的传递。“前进的脚步从没停止，但是面临全球竞争、面临管理升级、面临加速发展，必须借助先进的管理工具。”曾龙山对eNet记者表示。

　　据了解，恒耀的信息化并不是一片空白，“总公司原来应用的是用友U8软件，但随着多组织的协同需求越来越大，原来的ERP软件已经不能适应，重新选型升级成了必须要做的事。”恒耀集团资讯部总经理陈健明说。

　　台湾与大陆，信息化两条线

　　厦门恒耀是台资企业，而在台湾制造业20年腾飞历史中，通过信息化来规范整个生产流程，从而实现对产品质量的提升及成本的有效控制是赢取高附加值的关键。恒耀在台湾的母公司，同样经历了类似的过程，陈健明回忆说，“从6-7年前开始，在台湾最开始走自行开发ERP的路线，通过开发ERP，实施团队也积累了很多信息化的宝贵经验。”

　　但是，厦门恒耀最终选择了与台湾不同的信息化路线，据陈健明分析，其主要的原因是：“一是，厦门恒耀集团部门、分公司较多，需要构建一个完整的系统，工程量浩大；二是，各分公司要独立管理...”经过这几个原因的考虑，公司决定选择购买ERP软件。

　　2008年底，厦门恒耀开始了ERP的升级选型工作。信息化项目合作伙伴的选择往往是ERP建设中面临的首个难题，对于恒耀来说也无例外。而与其他一些企业有所不同的是，恒耀一开始就排除了国外ERP厂商，将其范围锁定在中国本土ERP厂商，“没有选择国外的ERP，主要是怕‘水土不服’，除此之外也有性价比方面的考虑。”陈健明说。

　　但国产ERP厂商也不在少数，陈健明认为有几个方面制约着选型，“首先，ERP厂商的条件和规模是首要的考核因素，我们希望它是这个行业里稳捷发展的公司；其次，要在技术方面有前瞻性和领先性。最后，ERP咨询和实施团队的专业性也很重要。”

　　经过几轮筛选，用友U9进入了恒耀的视线，“其多组织组件化，依据组织的变更，流程的再造，可以灵活调整。”陈健明说，“除此之外，用友Smart方法论也可以贴近我们的需求。”

于是，从2008年11月，厦门恒耀U9项目全面启动。

　　分步实施与快速复制

　　主要负责此次ERP项目的恒耀资讯部门有11位成员，其中大部分人都具有多年的信息化经验。而据记者了解，此前实施用友U8的项目，只用了一个月就顺利上线了。

　　“项目启动后，资讯部的人员密集的去参加U9的培训课程，包括报表，后续单据的开发等，同时通过对恒耀业务需求的调研，双方决定在U9应用平台基础上进行一些二次开发，加进去恒耀独特的一些流程，进而做精细化管理。”陈健明说。

　　恒耀集团流程示意图

　　为什么要有一些个性化的开发呢？陈健明认为，流程不是用来凭空创造的，而是要通过管理平台来梳理和落实，所以在生产管理这方面，需要结合恒耀现有的生产流程，做二次开发。“我想有一些管理软件的平台是，让你去注意这个那个，束缚住了手脚，倒不如直接提供一个开发的平台，可以去开发我们自己的需求。”陈健明解释说。

　　U9 部署模型：用户界面主要采用Web前端，Web服务器使用的是微软的IIS，其上宿主各aspx页面，数据库使用SQLServer2008，服务器的操作系统Win2008。

　　据记者了解，实施团队依据用友U9“SMART”标准实施方法论，从项目开始时，进行了大量的讨论和规划，“甚至我们构建了一个组织，成立了各个部门的关键用户，还有一些专家，包括我们集团本身，以及国内、国际的一些有经验的企业同仁。我们甚至在U9上开发了一个沟通的平台，及时收集内部用户意见。”陈健明表示。

　　具体来说，项目实施的进展为：

　　2009年上半年，搭建恒耀集团资源，实现接单到计划、厦恒工厂的U9ERP2以及上海办事处、海口办事处；

　　2009年下半年，实现厦恒车间、成本及同恒的ERP3复制；

　　2010年上半年完成民恒、安恒的ERP3；

　　从上面的实施过程可以看出，恒耀首先建立起了集团的平台、规划出全面的需求之后，为快速实施其他子公司奠定了基础，采用“复制”的形式实施到各个分公司，这样就从一定程度上降低了实施周期和成本。

　　唯一不变的是：改变

　　回顾与U9打交道的这两年的时间，陈健明感慨说，“U9项目整个推进的过程到现在已经有二年。财务、采购等模块都是比较顺利就上线了，最困难的就是生产管理，同时也是最关键的一个模块。通过二次开发，生产的流程也贴近我们的实际需求了，同时也是一次宝贵的经验积累过程。”

　　陈健明介绍，系统建设之初，有很多人不理解不接受在所难免，因为习惯是最难改变的，用户觉得系统“很麻烦，何必要用”，但是在慢慢接触的过程中发现，能给自己带来的好处，效率确确实实提高了，也就开始理解并支持了，这样一个建设发展的过程也是用户逐渐接受的过程。

　　“应用U9的前后的最大改变就是，我可以睡安稳觉了”，曾龙山笑着说，“软件从头到尾的管控，减少了由于人为疏忽导致的生产事故的几率；人力方面也节省了，例如原来需要四个人处理报表，现在可以让一个人去处理，剩下三个人就可以去做别的事情。”

　　据了解，通过前面阶段的实施，多组织协同效应也已开始发挥了，接下来是陈健明和其实施团队向下一阶段的目标发力的时候了：“目标是要做到产品的成本精细化管理，例如每一个编号到底成本是多少，并且能够精细到工具的成本。车间生产，要做到从源头就可以看出成本的情况。估计这个目标到明年就可以达到。”

　　陈健明总结恒耀的信息化历程：“永远不变的其实是一直都在变，企业的规模壮大、业务的变革需要一套能灵活运用的软件平台及时跟进。U9做到了，我们做到了。”

　　记者手记

　　“由中国制造走向中国创造”，这是记者最近常常看到的一句话。而中国大部分的制造企业还属于供应链的弱势群体，这些企业试图寻找一个突破口，成为供应链的“老大”。“我每天做加工，什么时候是出头之日？我要做原材料采购、做成品设计...”一些制造企业认为这样才有“翻身”的机会。

　　但是，恒耀的经验让记者感受到，加工制造的环节，再简单也可以有创新的元素，工艺迈出一步，管理迈出一步...一步一步累计起来，就是走向中国创造的一大步。

　　先天良好的体制似乎让恒耀ERP的成功经验变得难以复制，“未来的目标就是在中国，有两个目的，第一个是，在中国要搞高端的零部件；第二个目标是，让全中国的汽车都有恒耀的足迹。”曾龙山在采访将结束时对记者说。