东药内控“落地”的二期工程策略

　　基于东药企业内控“落地”的想法，东药内控二期工程的总体策略分为一个总体规划，因为东药是一个跨行业制药企业，同时还有相关体系运转的过程，所以这样运行体系的搭建是多体系整合，可在线跟踪的受控管理平台。

　　像质量管理体系各种认证体、ISO等等，国内国际人员体系必须全面照顾到。一个体系必须以企业自主的流程相融合的，是以企业的体系为主，做了所有事情之后必须明白最终目的是干什么？

　　要看到内部风险的结果，在整个事情做完之后通过ERP系统，把所做的管理的事情可以让企业看到。

　　按照这样的思路，很多企业做内控体系可能最直接的就是找一个咨询机构，做一个问题诊断，然后出全面的内控报告，然后梳理，但是细想一下按照这样的方式能得到什么，可能花几百万，上千万，但是真正做的时候很难做下去。

　　所以，做内控思路是这样的，作为企业来讲必须自主的想做一件什么事情，必须把企业的事情想明白、想清楚，在请咨询机构进来之前，而流程的梳理是可以自己做的。

　　做内控都有可能面临几个纬度：

　　1、是组织架构的围度，就是哪些部门从事我们的管理行为，再有有哪些业务模块；

　　2、执行期间如果上了系统至少有三个期间可以有三个纬度。预算期，执行期和事后分析过程，可以把企业的流程做一个对比，那么，就会发现也可能相关部门之间，可能有疏漏的或者有空白的等等，所以流程梳理工作可以由企业自主完成。完成的好处是企业知道自自的弱点在哪里，比其它咨询公司做得梳理效果更好。

　　3、对照过程当中是非常重要的，自身的处理做完之后，其实有两个行业的行为，一是内部对照，这些梳理过程完成之后，可能作为企业自身就会发现一些问题，这些问题可以由企业主完成，但是有一部分就是外部流程和对照，外部对照有两个层次，：一个是跟行业的标准对照或者认证的准则，包括有些其他的准则，否则还是存在两张皮的问题。

　　4、行业之间横向对照，项目的大资金可能都有很庞大的风险库，行业的也有，横向的都有，做这个还是非常必要的，看看相同的医药行业其他的医药行业在怎么做？是不是有落后的，这样一个行为有利于把自己的风险早早地找出来。

　　内部体系搭建过程包括流程制度的搭建、考核制度，没有考核的内控是苍白的。

　　组织架构，不同企业不同想法，先有企业跟咨询是设内务部还是原来的企管来做，这个都无所谓，因为有的企业有内部的审计部门，这些都并不是很关键的问题。这样一种体系也是我们作为企业，搭建完成体系，包括执行状态的基本的材料，这是非常关键的。

　　内控如何落地的问题，，这也是作为推进二期内控最关键的，如果没有好的平台落地，那宁愿再等只能把前期工作做出来，但是真正做问题比较大，那么怎么落地呢？

　　内控几个关键点必须落到平台上：

　　第一、流程制度可视化，必须让企业的所有流程制度能看到，而且能看明白，关键地点能找到它，所以希望将来这样一个平台在每做一项规律的时候，按一个按纽可以查到相关模式，应该是可以做到的。

　　再有关键流程的平台化，很多企业办公自动化，但是做内控的时候是一种工作的方式，并不是业务的方式，但是做这样一个工作的时候我们发现你不可能把所有的工作全部纳入系统，这样就做死了，但是关键一些流程必须做到平台，因为它是要控制风险的，它是做到研发，在体外运行这个风险就比较大了。再有风险管理过程化，我们风险管理通过实验库也好，包括设计检查标准也好，都有一个管控，这个过程对于包括国内的一些大型应用ERP的企业来讲，这个并不难做到，因为它只是记录一个过程，关键难点是跟相关体系做一个沟通。

　　最后，最重要的一点就是绩效考核融通化，根本点还是在考核，我们也期待这样的ERP考核能够和内控体系能够融合，如果能做到这一点，相信这个企业不可能执行不下去，如果考核不做，要把体系完整的持续的推进下去是很难的。

　　作为企业还是必须自主去做，也不可以太过于求成，必须一步一个脚印做，这样做的最扎实，也期待像服务商能够尽快推出好产品，我们的想法是最好能跟平台一起做内控。