【IT168 信息化】

　　自2008年《企业内部控制规范》（以下简称内控）被五部委联合提出来以后，内控逐渐受到企业的重视，同时国内的企业从早期对于内控的摸索阶段逐步的走向应用。

　　针对于内控目前在国内外资企业、以及一些央企相对来讲做得比较好，但更多的民营企业则正处于摸索阶段。

　　我们知道内控的目的就是为了减少企业的风险，提高企业的的管理效率，无论是概念炒得多么火， 还是声音有多么大， 最终的目的还是要落实中企业中执行与应用。经历了近两年的内控应用，国内企业目前对于内控应用的效果以及部署如何？近日在中国管理,全球力量的风险管理论坛上，来自东北制药集团有限责任公司（以下简称东药）副总 张正伟就ERP的企业内部风险管理分享了记者。 

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　　东北制药集团有限责任公司（以下简称东药）副总 张正伟   

　　东药集团成立于1990年，以化学原料为主，目前也是中国的500强之一，现在是在A股上市。按照板块划分，一块是原料，这也是东药集团作为起家板块，再有就是化学制剂，还有制药。主要产品大家熟悉的VC，包括整肠生等。作为一家上市公司，我们在推进信息化过程当中，也在寻找自己的关键点。

　　无论做信息化还是做内控，企业怎么样做信息化、怎么做内控，对东药来讲隶属于医药化工这些的企业，同时也是制药，同时也是商业，再有是一个集团性的企业，除了制药和商业两大板块还有其他辅助板块，再有就是上市公司，对于上市公司来讲，我们是A+H，明年做内控推进，A股应该是在2012年，必须要考虑内控。对于下游企业来说必须把自己企业自身特点弄清楚，否则，在推进过程中可能无法做到有的放矢。

　　张正伟指出，内控是信息化进程与实施策略，“落地”是很关键的因素，但是怎么“落地”如果没有一个信息化的基础很难落地。同时，在做信息化过程当中所做的储备，ERP和与内控有关系的，但是往往推进过程当中忽略了这一点，据了解，东药做信息化的时间比较晚，是2005年开始以财务起家做起真正做，在2006年开始到现在基本上用了5年时间，每年一个板块与其他企业有些不一样，有些企业可能一步到位。

　　在2005到2006年的时候是做仓存，2009年推进全面预算，2010年ERP一期上线。用了5年时间做了一个ERP的基本搭建。

　　东药是一个集团性企业，按照信息化的角度来讲基本三大方面：

　　一、制造业板块；

　　二、商业板块；

　　三、其它，如研发、运输其他板块的业务。在推进这样集团性企业采用的是以点带面的策略，做完了推其他的应该是没有问题的，包括商业板块也是先推一家，推行之后再做一个模式的推广。

　　东药信息化过程中的内控关联

　　东药在实施信息化过程当中，有几个板块和内部实施落地是关联比较大的，张正伟指出， 主要有以下几个方面：

　　第一、成本制造系统

　　对于制药企业来讲，成本是非常关键，对于整个生产物流都要缺失，东药在实施内控的时候做了将近200个板主包括费用堆积、分配，这样做了以后有几点应该是有些思考：

　　1、化工企业的结转式成本还原。做内控必须涉及到分析问题很重要的就是还原水平的高低，这块通过成本系统的应用已经搭建完毕。

　　2、工段考核，有的企业可能做的更细一点。很多企业有十几个车间或者二十个车间，但是不可能按这么大范围控，这样容易粗放，必须缩小单元，再通过成本系统实施，把物流和非物流做一个全过程的核算，这必须是一个全过程控制。

　　在信息化推进过程当中所有的都要跟实际业务做一个有效衔接，实现真正的闭环管理，做完了以后所有的体系当中必须上系统，包括很难做的销售管理、包括成本预算必须在系统当中做，否则，体系根本就做不下去。

　　3、比较灵活的控制平台，在做的过程当中，实际几种控制策略，根据企业不同的情况设置策略，没有预算钱是绝对不允许出去的，实现了预算业务和实际业务的核对可追溯。所有的业务都是要有源头的，下一步推进第二步的时候可能更有所体现。

　　第二、基于内控体系搭建

　　当时的规划早一点，如果基于ERP搭建或者基本搭建完成风险在哪儿？ERP的风险基本是流程性的风险，有很多协议避免不了这样的风险，再好的平台是人来控制的，所以，从这个角度来说，东药采用了“两步走”的策略：

　　1、把系统的本身弄明白；

　　2、管理层内控。基于这样的思路，第一期ERP搭建了6个平台，也就是ERP所有的业务如果是可考量、可对比的，都可以写到自控平台上去，用系统控制错误。后三个平台，你不可能保证所有业务不出错误，一个业务预警，如果出现问题怎么办？至少有一个事后补救的措施。上游审计在出审计报告的时在ERP系统当中也面临这样一个问题，就是你要对帐，所以，做一个内部的对帐平台，再有出测试报告，必须走这样一个过程，同时又做了一个穿行测试的平台。

　　这样就解决了三个方面的问题：

　　1、把人的行为管理。东药集团在ERP当中有1000人以上都在线操作，通过这两个平台搭建，把人的行为控制住。

　　2、再把事情做对，一个好的ERP系统一定是完善的或者数据之间的风险控制很到位，这样通过自控平台把时间做到位，这很重要的。

　　3、把错事改对，通过相关平台必须改正，改正之后还有做的就是要把错误向源头推进，这些错误是怎么产生的？是人的不负责任还是也得什么？所以推动这样一个ERP平台搭建深有感触。

　　东药内控“落地”的二期工程策略

　　基于东药企业内控“落地”的想法，东药内控二期工程的总体策略分为一个总体规划，因为东药是一个跨行业制药企业，同时还有相关体系运转的过程，所以这样运行体系的搭建是多体系整合，可在线跟踪的受控管理平台。

　　像质量管理体系各种认证体、ISO等等，国内国际人员体系必须全面照顾到。一个体系必须以企业自主的流程相融合的，是以企业的体系为主，做了所有事情之后必须明白最终目的是干什么？

　　要看到内部风险的结果，在整个事情做完之后通过ERP系统，把所做的管理的事情可以让企业看到。

　　按照这样的思路，很多企业做内控体系可能最直接的就是找一个咨询机构，做一个问题诊断，然后出全面的内控报告，然后梳理，但是细想一下按照这样的方式能得到什么，可能花几百万，上千万，但是真正做的时候很难做下去。

　　所以，做内控思路是这样的，作为企业来讲必须自主的想做一件什么事情，必须把企业的事情想明白、想清楚，在请咨询机构进来之前，而流程的梳理是可以自己做的。

　　做内控都有可能面临几个纬度：

　　1、是组织架构的围度，就是哪些部门从事我们的管理行为，再有有哪些业务模块；

　　2、执行期间如果上了系统至少有三个期间可以有三个纬度。预算期，执行期和事后分析过程，可以把企业的流程做一个对比，那么，就会发现也可能相关部门之间，可能有疏漏的或者有空白的等等，所以流程梳理工作可以由企业自主完成。完成的好处是企业知道自自的弱点在哪里，比其它咨询公司做得梳理效果更好。

　　3、对照过程当中是非常重要的，自身的处理做完之后，其实有两个行业的行为，一是内部对照，这些梳理过程完成之后，可能作为企业自身就会发现一些问题，这些问题可以由企业主完成，但是有一部分就是外部流程和对照，外部对照有两个层次，：一个是跟行业的标准对照或者认证的准则，包括有些其他的准则，否则还是存在两张皮的问题。

　　4、行业之间横向对照，项目的大资金可能都有很庞大的风险库，行业的也有，横向的都有，做这个还是非常必要的，看看相同的医药行业其他的医药行业在怎么做？是不是有落后的，这样一个行为有利于把自己的风险早早地找出来。

　　内部体系搭建过程包括流程制度的搭建、考核制度，没有考核的内控是苍白的。

　　组织架构，不同企业不同想法，先有企业跟咨询是设内务部还是原来的企管来做，这个都无所谓，因为有的企业有内部的审计部门，这些都并不是很关键的问题。这样一种体系也是我们作为企业，搭建完成体系，包括执行状态的基本的材料，这是非常关键的。

　　内控如何落地的问题，，这也是作为推进二期内控最关键的，如果没有好的平台落地，那宁愿再等只能把前期工作做出来，但是真正做问题比较大，那么怎么落地呢？

　　内控几个关键点必须落到平台上：

　　第一、流程制度可视化，必须让企业的所有流程制度能看到，而且能看明白，关键地点能找到它，所以希望将来这样一个平台在每做一项规律的时候，按一个按纽可以查到相关模式，应该是可以做到的。

　　再有关键流程的平台化，很多企业办公自动化，但是做内控的时候是一种工作的方式，并不是业务的方式，但是做这样一个工作的时候我们发现你不可能把所有的工作全部纳入系统，这样就做死了，但是关键一些流程必须做到平台，因为它是要控制风险的，它是做到研发，在体外运行这个风险就比较大了。再有风险管理过程化，我们风险管理通过实验库也好，包括设计检查标准也好，都有一个管控，这个过程对于包括国内的一些大型应用ERP的企业来讲，这个并不难做到，因为它只是记录一个过程，关键难点是跟相关体系做一个沟通。

　　最后，最重要的一点就是绩效考核融通化，根本点还是在考核，我们也期待这样的ERP考核能够和内控体系能够融合，如果能做到这一点，相信这个企业不可能执行不下去，如果考核不做，要把体系完整的持续的推进下去是很难的。

　　作为企业还是必须自主去做，也不可以太过于求成，必须一步一个脚印做，这样做的最扎实，也期待像服务商能够尽快推出好产品，我们的想法是最好能跟平台一起做内控。