CIO也是打工仔

　　2005年，王甲佳被温州某纸业公司高薪聘请为CIO，他也踌躇满志，主动迎接业务挑战。这家造纸企业是温州的龙头企业，年销售额达到3亿元，利润1000多万元。王甲佳出任CIO的时候，正是该企业从制造型企业向服务型企业转变的关键时期，迫切需要信息系统为这种变革提供基础，也需要王甲佳来重塑企业业务规则。

　　听闻要空降一位CIO，公司里人人都猜测他一定“呆不久”。而王甲佳一上任，就像个学生一样，每天拿着纸笔深入到车间和业务部门，逢人便聊，还将谈话内容记下来。

　　在第一轮信息化平台选型中，由于没有现成的标准化软件可用，王甲佳便与供应商商量，为企业量身订做了一套系统，还给软件供应商写了长达1.3万字的平台软件经营策略建议书。但尽管如此，这次尝试还是失败了。究其原因，是“支持人员头脑中根深蒂固的MRP逻辑，无法适应我们公司的业务现实。”一位参与到系统建设的高层管理者反思道。

　　第一次实施信息化平台失败之后，王甲佳将更多的时间花在业务部门的蹲点上，进一步摸清需求。经过两年的摸索，他们终于打通了产品、物料、能力三者之间的关系，着手开发了“网络联结生产系统”。

　　王甲佳还开发了全新的信息化平台，将原有1000多种纸品生产简化成4大类的生产，并将分散生产能力单元(三级厂)逐步联结为一个包装供应网络。他将梳理出的业务关系称为“分散生产能力单元+标准化+信息化”的“动车组”式的新型网络。这种业务关联不仅改变了企业的信息平台，具有独创性，并将原纸库存水平下降60%，节约流动资金1000多万元。

　　但是项目上线的一年多里，一直遭受到来自公司内外的指责和非议。例如老板的一位MBA同学是某国际解决方案商的咨询顾问，他为了拿到该企业系统改造的订单，一直游说老板“这个系统不行，必须推倒重来”。

　　王甲佳的态度很坚决：“他们根本什么都不懂。”结果是，老板的同学不懂业务，无法说服老板推倒现有系统。

　　但王甲佳也“完成了历史性的使命”，过不了多久就“出局了”。而具有讽刺意味的是，王甲佳离职不久后，这个平台得到工业和信息化部的认可，并被作为“两化融合”的典型案例向全国推广。

　　每当回顾起这段历史，王甲佳都感慨：“天下老板都是一样的，我们不过是打工的。”他认为，对这家公司来说，自己的使命就是帮助其完成阶段性任务，公司便不再需要他了，“这其实很正常”。

　　在王甲佳眼里，办公室政治是客观存在的，即使是CIO也不能幸免。但是作为CIO，必须将自己的立场摆在桌面上，而不是传递模棱两可的价值观。

　　“70%的CIO是被动迎接挑战，大多数CIO是从技术层面考虑问题。真正的CIO需要从业务角度考虑，确定自己到企业的目的，确定自己的能力大小，这样才能在企业中长久。”王甲佳总结说。

　　信息化要被管理层认可，更需要各个部门的支持和配合。这对CIO的日常沟通提出了更高的要求。

　　部门“外交官”

　　了解自己要做什么

　　陈红在A.O.史密斯一待是10多年。自从1998年进入A.O.史密斯工作至今，他对企业业务、人事关系甚至办公室政治一清二楚，并且时刻知道自己在做什么。现在，陈红是A.O.史密斯中国区IT总监。

　　最开始，陈红是作为一名IT经理进入A.O.史密斯的。他仔细观察了全部的产品型号，通过大量数据勇敢地得出结论——对于某些销量少、占用技术研发力量多的产品型号，对库存和售后服务来说都是负担，不如取消。正因为基于大量真实的数据，陈红在高层中逐步确立了信息化主管的地位。

　　“CIO的好坏与职位定位有关。”陈红习惯于把自己称为“土生土长”的CIO。由于在公司时间长，他接触过许多业务部门，深知信息化的主要任务。他认为，CIO要从业务角度看问题，帮助企业成长，改善企业环境，提高效率，促进部门关系融合。

　　“2000年之前，IT环境不好，企业的信息化意识不强。要想发展信息化，首先要说服领导，而领导当时最关注的还是信息技术。”陈红说，如果业务部门有了需求之后，IT部门的压力会减轻，不会主动为业务出谋划策。他认为，作为信息主管，不仅要了解技术、IT产品的性价比，更要评估当时IT所处的业务环境。

　　当时，有一家全球知名国际软件公司来A.O.史密斯调研，认为A.O.史密斯必须实施一体化的解决方案，张口就开出了20亿元的天价。尽管高层颇为心动，但在过高的实施成本面前，也不得不放弃。于是，陈红与财务部、行政部门一同选型，逐步寻找解决方案。当市场环境逐步变好后，陈红立刻提出了完整的解决方案，囊括了ERP、物流、分销等方面。

　　在陈红看来，IT部门需要与其他部门紧密配合。他一再强调企业的需求，IT必须顺应企业需求，而不是想当然地做事情。“许多技术出身的CIO有压力，过多专注技术，忽略了企业的需求。”他一直在研究公司的产品定位，并认为产品的生命周期管理与运营相关联。在内部交流中，有些人认识不到位，陈红也不着急。他觉得一个项目可以慢慢推广，急于求成只能使项目走向失败。

　　每次在项目上线的过程中，陈红总是最疲惫的一个，他要和业务部门一起加班加点实施。但他认为，这个阶段过去了，就是一个学习的过程。

　　从CIO“跳出去”

　　郑建成在拜丽德集团一待就是10多年。

　　拜丽德是温州服装品牌，主打二级城市，在全国1300多个销售点中，IT系统的普及率达到90%。从2005年开始，拜丽德的市场扩张速度由原来的20%提升到50%。

　　“CIO的压力与企业文化有关。”作为拜丽德集团信息总监，郑建成表示，一般民营企业的CIO都是超负荷工作。而一旦信息化被管理层认可，可以支持公司业务，并获得回报，他的压力相对要少许多。

　　2001年，由于集团发展速度快，门店扩充迅速，急需一套统一财务、销售为一体的平台。郑建成先后考察许多软件公司，确定了方案，并严格做好IT规划，上报到管理层，却迟迟未得到批复。郑建成非常着急，因为现实情况非常紧迫，必须迅速统一平台，否则企业发展速度过快，信息无法整合。郑建成带领IT部门与每一个工厂、行政部门甚至高层沟通，终于将阻力化解。

　　拜丽德年销售额有30亿元，人员和分支机构众多，这对CIO的日常沟通提出了更高的要求。“积极沟通，既让业务部门了解信息化所发挥的作用，也能掌握他们的需求，不要等到他们有了需求再找IT，让IT处于被动的地位。”郑建成说，尤其是做项目时，要预测到项目的结果，让项目真正发挥作用，从而影响整个集团对IT的看法。最后在执行过程中，要确认IT系统的优缺点，将各个指标任务量化，让IT透明可见。

　　在拜丽德集团中，郑建成曾担任过物流中心主任、统计部经理、计算机中心主任、信息部经理、党支部书记、货品部经理、信息中心总监等职务。如今，他已经“跳出”了CIO，担任品牌事业部总经理，这都要归功于他对信息化的理解以及对业务的熟悉程度。

　　记者手记

　　越活越明白的CIO

　　在一个多月的采访中，记者得到最深的体会是：现在的CIO是“越活越明白”。

　　何出此言?

　　今天，信息化的重要性已经无需质疑。现在的问题是，企业信息化该怎么建设?或者说，如何提升信息化的品质，真正为企业带来效益?

　　这就凸显出信息主管的作用。

　　但是，企业性质不同，导致了信息主管的作用不同。比如有些官僚企业过多强调上下级关系，信息主管要服从大局，以解决当前重要的“政治”问题为主。在体制中，真正可发挥效益的CIO很少。所以，才有体制之困。而在大部分企业当中，在业务与信息化的“两化融合”中，信息主管发挥了非常重要的作用。

　　另外一个维度是，企业处于不同的发展状态时，需要不同定位的信息主管。比如企业在变革时，老板会带着明显的改革决心求助于信息主管。如果这时候的信息主管只懂技术，不懂政治，只能完成阶段性的工作，变革完成，企业也就不需要这类信息主管了;而当企业处于平稳的发展时期，一切都有条不紊，信息主管则需要长久规划业务与信息化的关系。

　　所以，要考察信息主管的生存状态，就不得不考虑当今企业的生存环境、企业的发展状况、老板对该职位的需求等外部环境。在这些环境下，再探讨信息主管的作用，方有结论，而不是笼统地给信息主管下一个定义。

　　当把这些外部环境看清楚之后，CIO自然就“越活越明白”了。

　　首先，无论是处于何种环境下的信息主管，当被问及“信息化能做什么”时，他们几乎都把业务当做第一性，说自己要为企业增加效益、成为核心竞争力、站在老板位置上考虑等，这说明信息主管对自己的本职工作看得非常清楚。

　　其次，大部分信息主管都认为，信息化不再是一个局部的设计，而应当立足于未来，先着手解决当前的紧急问题，最后形成总体的规划。

　　第三，可以看到，在更多企业中，信息主管因为对业务的熟知程度，反过来成为业务经理和副总等。这种从信息化主管“上位”的情况不由让人欣喜。其实这也说明了，在技术驱动下，技术能够发现业务人员所不能发现的问题。我们不过分强调技术，也不能忽略技术(某种程度上就是信息化)带来的变革。

　　最后，从策略来说，信息主管是“八仙过海，各显神通”，他们只要结合现实条件，认真分析状态，巧妙避免外在的干扰，如办公室政治、利益受害者等，以“在什么山唱什么歌”的态度做事，基本上都能成功。因为总体而言，信息主管的力量尚薄弱，企业也根本离不开信息化的作用，所以，信息主管大有可为。

　　为此，我们再次向这些信息主管致敬，也期盼着更多讲究策略、获得成功的CIO出现。