无奈的责任

　　“跨组织的协调让我最头疼、最无奈。”在接受记者采访时，北京某三甲医院信息中心王主任脱口而出。

　　随着医疗改革信息化的推进，医保系统越来越强大，医院都离不开该系统。但是，医保中心就如强势的“婆婆”，医院就像是敢怒而不敢言的“小媳妇”，任何一家医院都不敢得罪医保，都要对医保中心毕恭毕敬。在大多数医院实施医保系统的过程中，医院的信息主管都感觉很痛苦、很窝火，却又很无奈。

　　“就技术方案而言，我们都觉得不合理。可当初他们做方案时，从来没有征求过我们的意见，而是直接把成型的方案放在这里，又让我们维护。”王主任解释说，对于医保联网，医院举双手赞同，毕竟每年可以带来上千万元的效益。但对医保目前的系统，他们却“无能为力”，医院只能听从号令，没有任何发言权，谁让自己是“小字辈”呢。

　　医保实时结算的背后需要通过信息系统将医院与医保中心对接起来。与组织内部的信息化建设相比，跨组织的信息化建设往往尤其困难。从方案来说，医保是中心，它们在医院安装前置机(单机)，所有的前台要用这个前置机交换。而且前置机全都是单机，没有双机热备方案，两个前置机服务器相互切换要15分钟。这意味着，医院的网络成为医保数据能否实时成功上传的关键，稳定性较差。

　　所以王主任说：“前置机是医保中心网络的延伸，一旦出现问题，医保中心不检讨自己架构的问题、不检讨自己安全性的问题，只是埋怨我们。我们只能听从‘恶婆婆’的数落和患者的埋怨，我们夹在其中两头受气。”

　　在他看来，医院只要把医保中心关联的费用传上去，并保证数据符合技术规范和标准就行，医保的系统完全没有必要延伸到医院内部、延伸到医生。这主要因为医保对医院内部的业务流程并不了解。

　　而每当出现问题时，负责医保系统维护的公司又推三阻四，不愿意到现场维护，并说是“医院网络的原因”。这种做法更令王主任头疼，“由于不是我们的维护公司，我们并不能对其指手划脚，只能用自己的技术力量迅速解决问题。”

　　正如王主任所说，如果所有医院的关联系统都采用这种模式，那么医院的CIO只有痛苦，没有快乐。

　　CIO不仅要讲技术，更要讲策略。成功之前总有寂寞和荒凉，不管是妥协还是强硬，都是忍耐的表现。

　　业务“修行者”在忍耐中生存

　　联邦家私CIO邹小川近日比较忙，他忙于消除企业的信息孤岛。这是一个严重的问题，必须马上解决。

　　之前，他采购了某IT厂商的所谓集团化管理软件，但该软件并非真正的集团化软件，在数据写入数据库的过程中，发生过问题。现在，该软件需要升级到最新版本，真正实现企业间的关联交易、做到多角贸易，可让公司轻松管理，实现业务集中。让订单、物流、财务等所有信息都能在这个平台上实现。

　　联邦家私的总部位于广东佛山，生产基地分布在山东和广东，全国有上千家销售店。如何加速物流，一直成为联邦家私重视的问题。邹小川也将物流看做是企业的核心竞争力。

　　由于他一直从事信息化工作，又是公司的独立董事，所以，推行信息化并没多少障碍。“做CIO重要的是平衡，面对冲突要妥协。”邹小川说，CIO要注意自己的领域，多关注自动化方面，要提高工作效率。而这些考虑都要基于企业战略层面的。

　　其实，每一个企业的核心竞争力不同，导致CIO的注意力也不一样。联邦家私尽管是制造业，但邹小川并不是把制造当做核心竞争力，而是把快速供应链当做竞争力，这也决定了他一直关注企业内部物料加工、生产运行以及企业外部商品流动、回款的速度等。

　　“CIO的角色是要把信息技术与业务结合起来，填补企业间业务与技术的鸿沟，如同修路。”邹小川认为，作为一名IT经理人，需要将IT透明化运作，杜绝企业内寻租。一般而言，变革来自企业周围，CIO需要打造一个平台，提升企业的竞争力，将销售、采购等多方面纳入到平台中，从而能符合企业的战略，达到管理上的目标。

　　“CIO要懂得处理局部性的问题，要学会忍耐。”实际上，CIO要讲究一些策略，不能太高调，要做改革的受益者，而不是充当改革成功之后的失败者。邹小川总结说，要从老板的角度考虑问题，通过老板寻找解决问题的办法。从效率来说，这是有一定道理的。

　　一个利好消息是，联邦家私的新总裁比较重视数字化管理，这意味着将重视信息化工作，也意味着邹小川的职业空间又将得到进一步的提升。

　　做强硬CIO

　　老黄是一家制造企业的CIO，用他自己的话说，干上CIO的工作，“是党的安排，组织的安排。”

　　来到现在工作的这家制造企业之后，老黄首先在技术中心工作，然后到了一家子公司担任总经理，之后到柳工股份负责销售工作，对信息化认识的提升贯穿他的整个工作之中。在他负责销售期间，销售公司使用信息技术部和一家大学联合开发的软件，来管理公司的销售工作。这套软件对销售计划的制定、销售流程、库存管理、销售结算业务、客户结构的分析等都有很大帮助，公司销售量从2002年的2000多台上升到2005年的1.6万台。这让老黄对信息化的认识有了进一步的深入，“IT是企业发展的战略支撑，是企业发展核心竞争力之一。”

　　2005年，老黄离开销售公司，开始分管企业信息化工作。他认识到信息化的阻碍之所在， 提出真正制约信息化发展的是观念的转型， 要通过先进的手段来推进变革。他曾说过：“要将信息化被动地支撑企业发展转变为主动地提升管理，IT部门的员工以及业务部门的关键人员都要成为管理和信息的专家。”这在当时却被当做大话遭到同事的取笑。

　　老黄记得，当公司下属的配件工厂上线ERP时，员工怨声载道。“系统界面不友好、操作繁琐”等抱怨响成一片，系统推进不下去，眼看就要失败了。老黄深深明白，并不是系统有问题，而是人的观念在作祟。他当机立断，采取了一系列强硬的措施——不配合的话先撤换部门经理，员工全部重新考试，不合格的全部待岗，两次考试不合格的就下岗。

　　如今，再没有人讲过IT系统不好，即使出现问题，也先从自身找起;员工的信息化水平也越来越高，给企业带来的效果越来越显著。“如果没有信息化的支持，我们很难准确观察并应对市场的变化，更谈不上具备和国际一流企业同台竞技的能力。”老黄感慨地说。

　　大多数CIO都从技术层面考虑问题，但信息化难免触及方方面面的利益，因此在企业政治中，CIO很难幸免。

　　办公室“政治家”令人恨得牙痒痒

　　老韩属于空降的CIO，CEO亲自出马请他来建设ERP。该企业是国内服装行业的龙头，仅在服装纺织行业一年的销售额就达到80亿元。如此庞大的集团必定关系复杂。老韩实施的信息化平台，要达到信息共享和信息集中，必然会触动遍及全国100家分公司、400家自营专卖店、2000家商业网点的利益。

　　“我是铁腕CIO，在执行信息化时，除了强硬之外，也要讲究策略，应对办公室政治。”老韩说，他首先自己清廉，不触及任何财务方面的东西，让他人无把柄可抓;其次，他拉近与CEO的关系。时常没事去CEO的办公室坐坐，聊聊天，中午吃饭也在一起。老韩就想表明这个态度：“CEO整天都与我在一起，想搞我，没门。”

　　之前，该服装企业也有信息系统，安装在所有专卖店。但一些分公司在统计辖区内专卖店时，并不将销售数据实时输入到系统中。这是为什么?原来，按照行业的规则，每过一段时间之后，各地上月库存服装将做降价处理，以减轻库存压力，回收资金。如果分公司将当月部分销售的服装信息滞后，非要等到打折季节当做库存产品上报，那么，分公司不但完成了销售指标，自己也存有小金库。

　　老韩很快发现了这种小伎俩。他上报给CEO，要求数据实时输入，上传到总部。CEO也明白，各地分公司的负责人均是“七大姨八大姑小叔子大舅子”的关系，关系复杂，很难撼动。老韩汇报说，如果不能把系统实时上报，实施的ERP没用。虚假数据也会影响设计师的判断，误以为某款产品在某段时间销售好。

　　后来，CEO发布公告，要求所有数据实时传输，但对回笼资金“睁一只眼闭一只眼”，并不要求实时到账。

　　老韩还建议老板，将各地区负责人轮换，这样可防止腐败，防止他们培养各地势力。老板也听从了该建议。于是，对老韩这个外来者，每个人对他“恨得牙直痒”，因为他推行的信息化损害了他们的利益。但由于老韩善于把握自己的位置，又与CEO走得很近，没人能把他怎么样。

　　老韩坦言，作为CIO，他已经尽力尽责了。信息化发挥了原本的作用，他也做到了将库存从5亿元降低到1亿元的承诺。而对其他问题，他无能为力。他的总结是，对于办公室政治，需要巧妙应对。