2、四级系统（ERP）的建设
作为企业信息化建设模型第四级的ERP，是企业信息化建设的关键层，因此对整个信息化建设是至关重要的。
ERP是个软件概念，一个企业大了，就必须用软件实现各业务的管理，纯粹靠手工来整理各种业务数据是不现实的，可能你忙个通宵也搞不定当天产生的业务数据。而把仓库、生产、销售、财务、人力等这些数据按业务逻辑全部串在一起管理，相互能够追溯了，也就实现了ERP。
一个ERP系统不难，只要有钱就行，但是要让ERP很好的在企业中发生应有的作用，则需要从上到下的重视，需要选择一个成熟的软件，需要组建一个团队专门维护系统，需要定期对员工进行培训。假如做不到这几点，那只有老老实实的用个财务软件算了，要不然就是往水里扔钱。
为什么企业在上ERP前需要流程梳理？其主要目的是要把业务流程弄清楚，整合自己的业务流程，设计出人机一体化的业务流程，分清什么任务是人做的，什么任务是计算机做的。所以企业信息化可以简单的这样来认识：把计算机做的事和人做的事分清楚，就这么简单。
但世上有很多事情都是说来简单，做起来就不简单了。
关于ERP的建设，本文认为，随企业的发展大致可分为三个阶段：
第一阶段是电子账本，偏重于事后记录货物、资金的进出，客户与我之间的账目，一目了然，这个阶段很多进销存软件都能满足。此时基本上没有数据共享，计算机利用率低，各个部门之间相互独立，存在许多重复投入和资源浪费。从技术上说，这个阶段没有任何技术含量，什么数据库都可以，包括Excel。
第二阶段是流程整理和控制，涉及一些关键信息流的整个生命周期的管理，比如采购单的生成，为什么采购该类物资，采购多少，审批过程（谁发起、谁审批等等），直到采购完毕，入库单上还必须引用这张采购单，这样，整个信息链就完整了，流水线上的工作也一清二楚。
实际上这个阶段就是规范企业的管理制度，职责清晰，规定清楚什么岗位有什么权限，绝对杜绝职位的权限大小模糊不清、因人而变。
有了第一阶段的运用，员工们对使用计算机来帮助自己工作，提高工作效率有一定的认识了，接受了计算机，工作也逐渐离不开计算机了，但是也发现还是有一些不方便的地方，如资源不能共享、文件资料交换不方便、重复录入等等。第二阶段就可以解决这个问题，使信息流、业务流、资金流逐渐整合统一。
第三个阶段是数据分析阶段，经过了第一、第二阶段，企业运作也标准化了，产出也可以预期了。那么记录了这么一大堆数据，里面是否有什么规律？可以让我们做些什么呢？至少可以看出目前的缺点并加以改进，这是预防的核心，出了事情才知道问题，代价就大了。分析也有两种手段，一种是以常规手段进行分析，先有目标，再找数据。如分析销售额（可以通过一些数据仓库的工具实现）；第二种是使用数据挖掘的工具，找出一些潜在的规律。
从技术上说第一个阶段没任何技术含量，用什么数据库都可以，包括Excel。但是对于第二个阶段如果是要做流程控制，特别是流程可以很方便地由非专业人员用图形化界面进行设置，这就需要专业人员来做了，一般小规模开发团队做不出来。
为什么呢？因为信息化的前期工作是特别重要的，流程梳理、数据准备、统一编码规则等工作都有很高的质量要求，否则，无论上谁家的ERP产品都无济于事；同时ERP的实施对实施者的要求特别高，如果是优秀的实施团队，效果会很好；不过如果上ERP系统是形象工程，那就是花钱打水漂了。
那么怎样选择合适企业的ERP系统呢？通常说的ERP是指一些通用管理软件，而有些软件是完全针对行业的，对于有色冶金行业也有类似的专门的管理软件和实施厂商。
需要有合适的企业管理文化，否则盲目上ERP就是死路一条。那么，需要什么样的企业管理文化呢？
A、计划性。目标决定战略，战略要落实为计划。ERP的思想是体现一个管理闭环：计划-执行-检查-校正-计划(是否像全面质量管理的PDCA?)。这样，计划越来越精确，能力评估也越来越准确，这样才能做到一切尽在控制。
B、用数字说话。同样是目标：“销售收入力争比去年上一个台阶”和“销售收入比去年增加20%，净利润增长30%以上”，目标的清晰程度一目了然。
西方企业，明确承认资本就是要利润，所以，股东推举董事，董事决定管理层，几种角色明确，考核指标逐级传递，大家为了数字拼命。国内企业的目标，有些说得好听的是精神文明和物资文明双丰收，有些就根本没有目标，自然就没有明确而量化的指标，即使有，也是自己定，自己审批，自己查，当然含糊不清，留有余地，你好我好大家好。
从日常管理上，很多管理者决策时很少参考运营数据，主观性大，盲目决策。另外，管理者还需要学会从报表中看问题的能力，就像看病验血一样，很多问题其实都在数据里，只是你是否能看出来而已。
C、按流程办事。计算机唯一的优点就是记性好，记录一大堆数据，如果没有一个统一的规则，那么这些数据就是垃圾一堆，而保证数据规范的手段就是流程规范。相比于西方人对规则的尊重，中国文化有独特的一面：对规则的违反能力显示一个人的权力和地位。所以，企业如果要搞ERP的话，现要培养大家按规则办事的习惯，否则，趁早收工。
西方企业管理的核心是企业战略决定组织架构，每个位置上下左右边界很清楚，权力划分也明显；我们的很多企业则是因人设岗，即使有岗位说明书也基本是一纸空文。所以，在做这类流程规范的ERP项目时就卡住了，因为同一件事情，不同的人处理就会走不同的流程，甚至经常会有不同的结果，这是国内企业管理奥妙的地方吧。所以有这种感觉：用计算机限制人在国企内基本是死路一条，从上到下都不会支持用这种系统。
中国人不能接受ERP其实还是因为做事情比较有随意性，不愿意去细化规则，举个简单例子，中餐和西餐其实就代表了中国人和西方人的两种做事思维，中餐炒菜讲究感觉，酱油少许、盐醋适量，感觉为上，西方人呢？做个蛋糕都要准备一把秤在旁边，多少面粉多少鸡蛋，都有标准。所以麦当劳、肯德基能够以统一口味统一标准而席卷全球，而中餐馆即使连锁的，口感也很难统一。
其实，这两种思维模式没有绝对的好坏之分，只是哪一种更适应现代商业社会，很明显是标准化的东西更容易管理和复制，从而得以更快地扩张。
如果企业要上ERP系统，企业的运作应该按照哪个标准设计呢？有两个极端：一个就是完全按照现行情况，准确的说就是手工操作电子化；另一个就是完全按照规范标准而形成的完美系统，一般体现为行业标杆企业的非常好的实践。
除了上述的两个极端做法外，还有一种就是按照中庸的做法，在这两种之间找到一个平衡点，即系统的管理水平在目前的水平和理想水平之间取得一个平衡。但是上ERP是为了管理进步，这一步跨小了，投资回报就没法保证，这一步跨大了，企业适应不了，也许就真的成为找死了。这种方法说起来轻松做起来难事，这个平衡点取在哪里？
本文认为可以考虑ERP软件提供的功能结合企业目前的管理水平和发展战略，现有运作向软件功能看齐，软件不提供的就暂时不上，即“总体规划，分步实施”的第一步，主要目的是让企业和软件之间相互磨合，为下一步的实施做准备。
最糟的就是那些看上去最漂亮的方案：以XX企业为主，结合企业的具体情况，既保证了先进性，提高了管理水平，又切合XX企业实际情况……。如果客户里没有业务精英，如果实施公司没有强大的产品经验、行业经验和实施能力，那么该项目基本上可以宣布死翘翘了。
上面谈到实施ERP最保险的方法就是目前手工操作的电子化，另一种就是按照ERP产品功能来改变自己的业务，第三种想在两者中间找平衡点风险较大。
手工操作电子化，这个办法虽然土，但是风险小，山还是那个山，水还是那个水，只是界面换了，原来怎么做现在还是怎么做，死亡率是低了，可是对企业真正的帮助估计也有限，就像是把现在的乡村道路铺上柏油，但路上跑的车呢，还是原来的那些人力、畜力车和拖拉机。这虽然看起来技术含量不高，但是也存在一些要注意的问题。一是需求，很多简单的ERP实施就死在需求分析上。就像上面说的，实施公司的一帮人，学历不低，计算机水平也不错，谈起什么PLC、DCS、MES、MIS头头是道，谈起管理来也是毫不逊色，著名管理理论如数家珍，甚至包括方案也是经过博士、院士指导设计的，感觉素质很高。但是到甲方的需求调研，几个人随便走访一下业务部门，最后需求调查也没有提供给甲方（不知道写了没有）……。按照这种方式，做出来的系统可想而知了，其表面上看问题不大，可就是用不起来或者用起来别扭，于是最后只能说甲方素质差，一个失败的ERP项目就可能这样产生了。
这样的问题主要是在需求分析，项目组访问的业务人员，底层操作人员对具体情况很清楚，可惜他站的层面太低，只能把他看到的局部的流程和相关数据情况表达出来，此外还掺杂大量的无效信息，其中最多的就是如何减少他自己的工作量及建议。
这时就必须明确一个关键性的概念，就是ERP是为谁服务的问题。站在投资者的层面，他们希望ERP能如实反映企业的整体情况（如财务报表），为自己的投资决策做辅助；站在管理者层面，他们希望ERP能把目前的问题反映出来，从而自己可以采取有针对性的措施；站在操作者层面，他们希望ERP能帮他们做事情，减低自己的劳动强度。
如果说投资者和管理者的需求还存在并存的可能性的话，那么对于操作者的要求，三方绝不可能同时满足。此时项目经理要平衡来自各方面的需求，取其中庸，才能获得各方面的认可，从而取得项目的成功。这个观点表面上是何其的正确，但是这是不可能完成的。
很多人觉得这类手工电子化的项目技术含量不高，其实，如果能够把业务流程标准化，然后固定下来，管理水平就已经上了一个台阶，不管系统是用Foxpro还是Excel。华为在实施ERP的初期，都提出过先僵化、固化再优化的实施策略，可见固化流程的重要性。
三、结论
本文从冶金企业的信息化实践出发，探讨冶金企业在信息化建设过程中的重要问题，包括整体应用架构、各级系统的分工、MES的定位和建设、ERP系统的建设等，以此得出结论：企业信息化是个系统工程，也是管理创新项目。需要根据企业战略作整体规划，需要结合企业的实际情况分步实施，以效益驱动，并持续优化。企业信息化涉及到资金、技术、管理、人员、环境等各个方面，要实现企业基础管理的规范化，尤其是基础数据的规范；要不断提高各级管理人员和全体员工的IT素质；要注意流程和机构改造对项目实施的影响。
