【IT168 信息化】    一、引言

    很多冶金企业都在进行信息化建设，但是目的不同。有的企业是为了企业的发展，为了提高效率和减少决策的盲目性等等；有的企业上信息化，完全就是做秀。花钱不在乎，在乎的只是加大企业的宣传，提高企业的知名度而已。

▲驰宏锌锗股份有限公司信息中心主任王政

    从作者自身的实践来看，企业信息化是个系统工程，也是管理创新项目。需要根据企业战略作整体规划，需要结合企业的实际情况分步实施，以效益驱动，并持续优化。企业信息化涉及到资金、技术、管理、人员、环境等各个方面，要实现企业基础管理的规范化，尤其是基础数据的规范；要不断提高各级管理人员和全体员工的IT素质；要注意流程和机构改造对项目实施的影响。

    二、冶金企业信息化实践

    2.1冶金企业信息化整体应用架构

    从冶金企业的实践来看，企业信息化建设不是仅仅实施一套ERP系统。一个完整的企业信息化体系，应该由横向、纵向两个方面组成。横向要覆盖供、产、销，以及财务、人事、设备维护、项目管理等各个环节，纵向应该能从最底层的生产设备、生产线及物料控制系统，一直向上延伸到企业的最高决策层。一个真正的企业信息化系统，必须是一个全面、完整的信息化管理系统。对于冶金企业来说，一个五层系统的应用架构可能是一个最好佳的选择。这五级系统分别为：

    一级系统：设备控制系统

    二级系统：过程控制系统

    三级系统：车间级制造执行系统 (即MES系统)

    四级系统：企业资源计划系统 (即ERP系统)

    五级系统：企业间管理系统及决策支持系统（DSS）

    这五层系统相互集成、相互协调，构成了一个完整的企业信息化管理系统。其中四级系统即企业资源计划（ERP）系统用于企业管理层，三级系统即制造执行系统（MES）用于工厂车间作业管理层，二级系统过程控制系统以及一级系统基础自动化系统用于操作控制层。而第五层系统，即企业间管理系统，是在四级系统基础上供应链信息化管理的扩展，包括客户关系管理（CRM）、供应商关系管理（SRM）、供应链管理（SCM），同时决策支持系统（DSS）主要为企业决策者决策制订工作提供分析与计算的工具与模式，使决策者可以透过对话系统（Dialogue Systems）来利用数据库与模式库的能力，提高决策的效能。

    2.2五级系统详细介绍

    一、二级系统的建设一般企业都会比较重视，因为这两级是和企业的生产设备系统直接相关的底层自动控制系统，如果发生故障直接就导致生产停产等“看得见”的事故。

    1、三级系统（MES）的建设

    制造执行系统(MES)是企业CIMS信息集成的纽带，是实施企业敏捷制造战略和实现车间生产敏捷化的基本技术手段。

    很多企业信息化建设的重点普遍放在ERP管理系统和现场自动化系统两个方面。但是仅仅依靠ERP和现场自动化往往无法应付生产和管理之间的矛盾，所以需要解决中间的信息“断层”问题。

    生产型企业基本上采用传统的“由上而下”按计划生产。简单的说是从计划层到生产控制层：企业根据订单或市场等情况制定生产计划—生产计划到达生产现场—组织生产—产品派送。企业管理信息化建设的重点也大都放在计划层，以进行生产规划管理及一般事务处理。如ERP就是“位”于企业上层计划层，用于整合企业现有的生产资源，编制生产计划。在下层的生产控制层，企业主要采用自动化生产设备、自动化检测仪器、自动化物流搬运储存设备等解决具体生产（制造）的生产瓶颈，实现生产现场的自动化控制。

    由于市场环境的变化和现代生产管理理念的不断更新，一个制造型企业能否良性运营，关键是使“计划”与“生产”密切配合，企业和车间管理人员可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，作出准确的判断和快速的应对措施，保证生产计划得到合理而快速修正。虽然ERP和现场自动化系统已经发展到了非常成熟的程度，但是由于ERP系统的服务对象是企业管理的上层，一般对车间层的管理流程不提供直接和详细的支持。而现场自动化系统的功能主要在于现场设备和工艺参数的监控，它可以向管理人员提供现场检测和统计数据，但是本身并非真正意义上的管理系统。所以，ERP系统和现场自动化系统之间出现了管理信息方面“断层”，对于车间层面的调度和管理要求，就显得功能薄弱。比如面对以下车间管理的典型问题，就难以给出完善的解决手段：

    ·产品被投诉时，能否根据产品批号追溯产品的所有生产过程信息？如原料供应商、班次、生产时间和工艺参数？

    ·过去一定时间内生产线上出现最多的产品缺陷是什么？次品数量各是多少？

    ·目前仓库以及各个工序线上的产品数量各是多少？要分别供应给哪些供应商？何时能够及时交货？

    ·生产线和设备有多少时间在生产或待料？影响设备生产潜能的最主要原因是设备故障、调度失误、材料供应不及时、还是工艺指标不合理？

    ·能否对产品的质量检测数据自动进行统计和分析，精确区分产品质量的随机波动与异常波动，将质量隐患消灭于萌芽之中？

    三级系统MES的定位，是处于计划层和现场自动化系统之间的执行层，主要负责车间生产管理和调度执行。简单的可以这样理解ERP/MES/(DCS/PLC)之间的关系：ERP相当于企业的生产计划部门，MES相当于生产调度部门，而DCS则是各个生产车间（设备），ERP下发计划—MES分解计划—DCS执行计划；DCS采集数据—MES存储、过滤分析—ERP修正计划、OA发布生产报表。

    一个设计良好的MES系统可以在统一平台上集成诸如生产调度、产品跟踪、质量控制、设备故障分析、网络报表等管理功能，使用统一的数据库和通过网络联接同时为生产部门、质检部门、工艺部门、物流部门等提供车间管理信息服务。系统通过强调制造过程的整体优化来帮助企业实施完整的闭环生产，协助企业建立一体化和实时化的信息体系。
 

    2、四级系统（ERP）的建设

    作为企业信息化建设模型第四级的ERP，是企业信息化建设的关键层，因此对整个信息化建设是至关重要的。

    ERP是个软件概念，一个企业大了，就必须用软件实现各业务的管理，纯粹靠手工来整理各种业务数据是不现实的，可能你忙个通宵也搞不定当天产生的业务数据。而把仓库、生产、销售、财务、人力等这些数据按业务逻辑全部串在一起管理，相互能够追溯了，也就实现了ERP。

    一个ERP系统不难，只要有钱就行，但是要让ERP很好的在企业中发生应有的作用，则需要从上到下的重视，需要选择一个成熟的软件，需要组建一个团队专门维护系统，需要定期对员工进行培训。假如做不到这几点，那只有老老实实的用个财务软件算了，要不然就是往水里扔钱。

    为什么企业在上ERP前需要流程梳理？其主要目的是要把业务流程弄清楚，整合自己的业务流程，设计出人机一体化的业务流程，分清什么任务是人做的，什么任务是计算机做的。所以企业信息化可以简单的这样来认识：把计算机做的事和人做的事分清楚，就这么简单。

    但世上有很多事情都是说来简单，做起来就不简单了。

    关于ERP的建设，本文认为，随企业的发展大致可分为三个阶段：

    第一阶段是电子账本，偏重于事后记录货物、资金的进出，客户与我之间的账目，一目了然，这个阶段很多进销存软件都能满足。此时基本上没有数据共享，计算机利用率低，各个部门之间相互独立，存在许多重复投入和资源浪费。从技术上说，这个阶段没有任何技术含量，什么数据库都可以，包括Excel。

    第二阶段是流程整理和控制，涉及一些关键信息流的整个生命周期的管理，比如采购单的生成，为什么采购该类物资，采购多少，审批过程（谁发起、谁审批等等），直到采购完毕，入库单上还必须引用这张采购单，这样，整个信息链就完整了，流水线上的工作也一清二楚。

    实际上这个阶段就是规范企业的管理制度，职责清晰，规定清楚什么岗位有什么权限，绝对杜绝职位的权限大小模糊不清、因人而变。

    有了第一阶段的运用，员工们对使用计算机来帮助自己工作，提高工作效率有一定的认识了，接受了计算机，工作也逐渐离不开计算机了，但是也发现还是有一些不方便的地方，如资源不能共享、文件资料交换不方便、重复录入等等。第二阶段就可以解决这个问题，使信息流、业务流、资金流逐渐整合统一。

    第三个阶段是数据分析阶段，经过了第一、第二阶段，企业运作也标准化了，产出也可以预期了。那么记录了这么一大堆数据，里面是否有什么规律？可以让我们做些什么呢？至少可以看出目前的缺点并加以改进，这是预防的核心，出了事情才知道问题，代价就大了。分析也有两种手段，一种是以常规手段进行分析，先有目标，再找数据。如分析销售额（可以通过一些数据仓库的工具实现）；第二种是使用数据挖掘的工具，找出一些潜在的规律。

    从技术上说第一个阶段没任何技术含量，用什么数据库都可以，包括Excel。但是对于第二个阶段如果是要做流程控制，特别是流程可以很方便地由非专业人员用图形化界面进行设置，这就需要专业人员来做了，一般小规模开发团队做不出来。

    为什么呢？因为信息化的前期工作是特别重要的，流程梳理、数据准备、统一编码规则等工作都有很高的质量要求，否则，无论上谁家的ERP产品都无济于事；同时ERP的实施对实施者的要求特别高，如果是优秀的实施团队，效果会很好；不过如果上ERP系统是形象工程，那就是花钱打水漂了。

    那么怎样选择合适企业的ERP系统呢？通常说的ERP是指一些通用管理软件，而有些软件是完全针对行业的，对于有色冶金行业也有类似的专门的管理软件和实施厂商。

    需要有合适的企业管理文化，否则盲目上ERP就是死路一条。那么，需要什么样的企业管理文化呢？

    A、计划性。目标决定战略，战略要落实为计划。ERP的思想是体现一个管理闭环：计划-执行-检查-校正-计划(是否像全面质量管理的PDCA?)。这样，计划越来越精确，能力评估也越来越准确，这样才能做到一切尽在控制。

    B、用数字说话。同样是目标：“销售收入力争比去年上一个台阶”和“销售收入比去年增加20%，净利润增长30%以上”，目标的清晰程度一目了然。

    西方企业，明确承认资本就是要利润，所以，股东推举董事，董事决定管理层，几种角色明确，考核指标逐级传递，大家为了数字拼命。国内企业的目标，有些说得好听的是精神文明和物资文明双丰收，有些就根本没有目标，自然就没有明确而量化的指标，即使有，也是自己定，自己审批，自己查，当然含糊不清，留有余地，你好我好大家好。

    从日常管理上，很多管理者决策时很少参考运营数据，主观性大，盲目决策。另外，管理者还需要学会从报表中看问题的能力，就像看病验血一样，很多问题其实都在数据里，只是你是否能看出来而已。

    C、按流程办事。计算机唯一的优点就是记性好，记录一大堆数据，如果没有一个统一的规则，那么这些数据就是垃圾一堆，而保证数据规范的手段就是流程规范。相比于西方人对规则的尊重，中国文化有独特的一面：对规则的违反能力显示一个人的权力和地位。所以，企业如果要搞ERP的话，现要培养大家按规则办事的习惯，否则，趁早收工。

    西方企业管理的核心是企业战略决定组织架构，每个位置上下左右边界很清楚，权力划分也明显；我们的很多企业则是因人设岗，即使有岗位说明书也基本是一纸空文。所以，在做这类流程规范的ERP项目时就卡住了，因为同一件事情，不同的人处理就会走不同的流程，甚至经常会有不同的结果，这是国内企业管理奥妙的地方吧。所以有这种感觉：用计算机限制人在国企内基本是死路一条，从上到下都不会支持用这种系统。

    中国人不能接受ERP其实还是因为做事情比较有随意性，不愿意去细化规则，举个简单例子，中餐和西餐其实就代表了中国人和西方人的两种做事思维，中餐炒菜讲究感觉，酱油少许、盐醋适量，感觉为上，西方人呢？做个蛋糕都要准备一把秤在旁边，多少面粉多少鸡蛋，都有标准。所以麦当劳、肯德基能够以统一口味统一标准而席卷全球，而中餐馆即使连锁的，口感也很难统一。

    其实，这两种思维模式没有绝对的好坏之分，只是哪一种更适应现代商业社会，很明显是标准化的东西更容易管理和复制，从而得以更快地扩张。

    如果企业要上ERP系统，企业的运作应该按照哪个标准设计呢？有两个极端：一个就是完全按照现行情况，准确的说就是手工操作电子化；另一个就是完全按照规范标准而形成的完美系统，一般体现为行业标杆企业的非常好的实践。

    除了上述的两个极端做法外，还有一种就是按照中庸的做法，在这两种之间找到一个平衡点，即系统的管理水平在目前的水平和理想水平之间取得一个平衡。但是上ERP是为了管理进步，这一步跨小了，投资回报就没法保证，这一步跨大了，企业适应不了，也许就真的成为找死了。这种方法说起来轻松做起来难事，这个平衡点取在哪里？

    本文认为可以考虑ERP软件提供的功能结合企业目前的管理水平和发展战略，现有运作向软件功能看齐，软件不提供的就暂时不上，即“总体规划，分步实施”的第一步，主要目的是让企业和软件之间相互磨合，为下一步的实施做准备。

    最糟的就是那些看上去最漂亮的方案：以XX企业为主，结合企业的具体情况，既保证了先进性，提高了管理水平，又切合XX企业实际情况……。如果客户里没有业务精英，如果实施公司没有强大的产品经验、行业经验和实施能力，那么该项目基本上可以宣布死翘翘了。

    上面谈到实施ERP最保险的方法就是目前手工操作的电子化，另一种就是按照ERP产品功能来改变自己的业务，第三种想在两者中间找平衡点风险较大。

    手工操作电子化，这个办法虽然土，但是风险小，山还是那个山，水还是那个水，只是界面换了，原来怎么做现在还是怎么做，死亡率是低了，可是对企业真正的帮助估计也有限，就像是把现在的乡村道路铺上柏油，但路上跑的车呢，还是原来的那些人力、畜力车和拖拉机。这虽然看起来技术含量不高，但是也存在一些要注意的问题。一是需求，很多简单的ERP实施就死在需求分析上。就像上面说的，实施公司的一帮人，学历不低，计算机水平也不错，谈起什么PLC、DCS、MES、MIS头头是道，谈起管理来也是毫不逊色，著名管理理论如数家珍，甚至包括方案也是经过博士、院士指导设计的，感觉素质很高。但是到甲方的需求调研，几个人随便走访一下业务部门，最后需求调查也没有提供给甲方（不知道写了没有）……。按照这种方式，做出来的系统可想而知了，其表面上看问题不大，可就是用不起来或者用起来别扭，于是最后只能说甲方素质差，一个失败的ERP项目就可能这样产生了。

    这样的问题主要是在需求分析，项目组访问的业务人员，底层操作人员对具体情况很清楚，可惜他站的层面太低，只能把他看到的局部的流程和相关数据情况表达出来，此外还掺杂大量的无效信息，其中最多的就是如何减少他自己的工作量及建议。

    这时就必须明确一个关键性的概念，就是ERP是为谁服务的问题。站在投资者的层面，他们希望ERP能如实反映企业的整体情况（如财务报表），为自己的投资决策做辅助；站在管理者层面，他们希望ERP能把目前的问题反映出来，从而自己可以采取有针对性的措施；站在操作者层面，他们希望ERP能帮他们做事情，减低自己的劳动强度。

    如果说投资者和管理者的需求还存在并存的可能性的话，那么对于操作者的要求，三方绝不可能同时满足。此时项目经理要平衡来自各方面的需求，取其中庸，才能获得各方面的认可，从而取得项目的成功。这个观点表面上是何其的正确，但是这是不可能完成的。

    很多人觉得这类手工电子化的项目技术含量不高，其实，如果能够把业务流程标准化，然后固定下来，管理水平就已经上了一个台阶，不管系统是用Foxpro还是Excel。华为在实施ERP的初期，都提出过先僵化、固化再优化的实施策略，可见固化流程的重要性。

    三、结论

    本文从冶金企业的信息化实践出发，探讨冶金企业在信息化建设过程中的重要问题，包括整体应用架构、各级系统的分工、MES的定位和建设、ERP系统的建设等，以此得出结论：企业信息化是个系统工程，也是管理创新项目。需要根据企业战略作整体规划，需要结合企业的实际情况分步实施，以效益驱动，并持续优化。企业信息化涉及到资金、技术、管理、人员、环境等各个方面，要实现企业基础管理的规范化，尤其是基础数据的规范；要不断提高各级管理人员和全体员工的IT素质；要注意流程和机构改造对项目实施的影响。