人才战略

　　国内物流行业部分企业可能还处于缺乏“技术含量”的粗放式管理阶段，但是德邦物流却希望走网络化、标准化、信息化的道路。目前德邦正在使用物联网技术提升公司信息化建设，并已在上海、广州等地推广RFID技术，经过扫描枪进行电子配货，大大提升了装货效率。

　　“德邦网上的业务肯定是越来越多的,而且我们在信息化方面也会加强。我们现在在做一个‘网上营业厅’，就是客户在网上下单，已经做了大半年，现在业务量已经占我们营业额的20%左右。”崔维星说。

　　物流现代化需要我们有大批高素质、专业性强、懂现代管理的人才。在崔维星看来，在中国物流发展的快速阶段，要做改善型、创新型的工作。大学毕业生虽然缺乏经验，开始时只能做开单之类的简单工作，真正成长起来需要3-5年的时间，公司还要投入大量的培训费用，但大学生学习能力强、创造力强，服务意识也较强，他们会想着怎么去改善服务环节。

　　许多刚加入德邦的大学生、大专生，都会主动选择从理货员、司机等一线工作做起，德邦现在有近千人的大专司机、大专接送货员。“其实，大专生提供高质量的服务，是社会发展的必然，而无论是对文职还是非文职的员工，我们都有非常顺畅的上升通道。”崔维星说。

　　2006年时，德邦的普通员工陈洵斐还只是个只有初中文化、但有着11年汽车驾龄的老司机。而两年后，通过储备干部及竞聘制度，陈洵斐一路过关斩将最终成为德邦上海车队的小组经理。“杀入决赛，后来成为经理，当时我真的是非常激动。”陈洵斐说。

　　陈洵斐的成功得益于德邦的储备干部制度，通过竞聘，优秀的员工将得到优先提拔、优先使用，还有专业技术类通道和管理通道，公司保证有不少于25%的管理岗位给非文职类员工。

　　德邦物流60%的年增长速度，意味着大学毕业生在德邦能得到更多于同龄人的锻炼机会和晋升空间。普通员工可以很快成为营业网点或运作场地经理，2-4年之后成为区域经理，这时公司就会给他配价值12-13万元的车，3-5年后可能成为总监，接下来可能会成为大区总经理。

　　据统计，在中国的物流行业，物流成本占到整体运营成本的比例是18%左右，而国外只有10%。对此，崔维星认为，中国物流行业的整体“生态系统”还不够完善，包括自身零担物流行业，整套体系和流程的标准都还在完善之中，所以，未来的管理者应该是“能文能武”，“既有一线工作经验，理解一线员工辛苦。又有高素质，懂得现代管理”。

　　崔维星已经慢慢尝到了自行培养人才的甜头。“这些大学生积淀越多，德邦物流的竞争力就越强，他成长的过程，也是企业竞争力提升的过程。这些招聘来的大学生，可以为公司三年、五年甚至十年之后的人才梯队建设做准备，培养大专生司机和接送货员，也是基于将来服务质量的提升来考虑的。”

　　在现阶段，物流业的司机和理货员最关心还是工资、奖金和福利，如何能培养非文职工作人员的职业荣誉感?崔维星表示，在工作环境、待遇、人性关怀方面，让员工有对企业的认同感、归属感是很重要的切入点。

　　崔维星为员工设计了一个“亲情1+1”的项目：公司每月出100元，再从员工工资里扣除100元钱，由公司寄200元给员工的父母。如果按一万名员工计算，德邦每年在这个项目上的投入逾千万元，但它很受员工父母的欢迎。员工的父母经常会打电话叮嘱孩子：“你就在德邦好好干吧!”

　　崔维星认为，除了薪酬和人性化关怀之外，也要考虑到非文职人员的职业生涯，助其向技术性人才或者管理人才转变。德邦的司机和搬运工都要参加5类培训：技能、安全、企业文化、户外拓展和军训。“我认为作为一个司机，不仅车要开得好，还要懂得尊重生命，保护自己和他人。”考虑到非文职人员的工作强度问题，崔维星还经常组织培训，想办法激发他们学习的热情。

　　在德邦内的员工之家，崔维星让人特意放置了几台电脑，鼓励非文职人员学习打字，如果一分钟能打30个字就奖励200元钱，每增加10个字再奖50元钱。“效果挺好，我们有的搬运工已经能打到115个字/分钟，并不输给文职人员。”

　　在工作中，德邦的非文职人员有一半时间在与客户直接接触，他们的职业素养代表了德邦物流的品牌形象。“他们对企业有认同感，表现出来的标准化的服务和专业性，对德邦企业品牌也是一种塑造和维护。在很多时候，他们也会发挥自己的创新能力。德邦鼓励员工创新。”崔维星说。

　　2009年，德邦的员工总共为崔维星提了4万多条创新建议，其中司机、外场和接送货员大约提了1.4万条。“小陶防雾安全灯”就是青岛一名姓陶的司机提出的建议，他建议将车辆的雾灯换成黄色灯泡或黄色灯罩，因为黄色在雾天穿透性很好，可以提高行车安全。这不仅使他获得了公司的奖金，公司还以他的姓命名了这个创新方案。