转型

　　最初，因为每天都要跑一趟南方航空公司“老干”航空客货运处发货，崔维星接识了不少南航的朋友。正是在这些朋友的提示下，崔维星有了在1998年6月承包南航“老干”客货运处的机会。

　　货运的主动权一旦掌握在自己手里，崔维星就像是一部开足了马力的发动机，很快为公司找到了充足的货源。在货量迅速上升的同时，人才成了企业发展的瓶颈。崔维星第一次将目光锁定社会上的人才市场。从南方人才市场他招聘到了符合企业发展的人才，这为企业的发展注入了强劲的动力。2000年8月8日，广州德邦物流服务有限公司正式成立。

　　由于优质的业务，德邦很快吸引了一批合作者。同年12月，俞大富(现今的金大物流的老总)带着他的公司并入德邦;2001年，石浩文(现今新邦物流老总)也带着他的公司并入德邦。“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。”正因为是三个“诸葛亮”走到了一起，其结果是德邦在最短时间内，将企业资源整合并利用到了极至，使德邦进入到快速发展期。

　　2001年4月，崔维星将目光转移到汽运专线上，他要为德邦的未来发展奠定基础。

　　一个企业里的“诸葛亮”多了，其发展方向注定是多变的。俞大富因与德邦在发展理念上发生了不可调和的矛盾，于是，带着金大系走向了另一个方向。后来石浩文因同样的原因带走了一批骨干，成立了新邦物流。

　　2004年12月，德邦创新推出“卡车航班”业务，用公路货运的价格完成航空快运的业务。正是这项业务让德邦完成了脱胎换骨的变化，踏上了高速发展的快车道。

　　空运业务被许多专家形容为“朝阳产业”，是一块尚未分割完的“大蛋糕”，而崔维星的目光却从空运转向汽运快运。他说：“我不是很认同目前大陆航空业的‘大蛋糕’说法，对于快递等小件货来说，时间是第一要素，对运价不是很敏感。在内地上量的货物，如果多数走空运，那是不可能的事，因为它对时效要求并不明显，而运价差距却太大。随着高速公路的开通、铁路的提速，这使得空运货量难以为继，空运业务发展相当缓慢。”

　　崔维满怀信心地表示，“我们用公路运输的价格来完成航空的运输。正因为德邦关注得早，已形成了德邦的品牌业务。”

　　随着中国高速公路的快速发展，线路网络可以触到每一处地域，崔维星将汽运推为主力军。目前，德邦物流75%以上是汽运，空运占比不足25%，并且汽运业务增长快速，空运业务增长缓慢，最高时也只有15%的增长速度，而汽运是它的两到三倍。

　　作为零担物流企业的前三甲，德邦物流在行业内会是一个怎样的角色?

　　崔维星回答：“我们只做了物流行业的一小块的零担物流，我们核心的地方定位在30公斤-1吨的货量，30公斤以下的可能快递公司做得更专业，1吨以上的可能是做整车运输的。我就把30公斤-1吨这种比较零散的货物的运输作为我们的一个专长。”

　　汽运业务离不开营业网点的支持，德邦营业网点布局已延伸到内地很多角落。德邦现在在全国27个省、市、自治区下设营业网点910多家，甚至已覆盖到县级地域，在其它地区还只在一级城市的层面。在选择网点方面，德邦有着非常严格的要求，比如要考虑设点地区的经济能力，还要强调地理位置等因素。

　　公路运输竞争是惨烈的，崔维星进入汽运市场时，经历了前三年的“肉搏式价格战”，这至今还令崔维星心有余悸。后来德邦终于摆脱了以“价格战”为主体的竞争方式，开始以品牌经营的方式来提升核心竞争力。

　　在崔维星看来，物流行业是服务行业的一个重要部分，也是国家竞争力的一个重要的表现，它应该占到国民生产总值的10%左右，如果码头好、铁路好、高速公路好，货柜流通比较快，就为企业的运作提高了效率，国家的竞争力就会增强。

　　在快速发展中，德邦也经历过暂时性的困难时期。从去年10月份开始，德邦业务量略有下滑，从9月之前70%左右的增长率下降到40%左右。但崔维星始终相信，危中有机。困难面前，他做出不裁员、不降薪的承诺，员工的归属感增强了，积极性也提高了，主动想了很多为公司节约成本的办法。崔维星说：“经济危机对我们的收入和利润有坏的一面，但对公司的凝聚力和未来发展不见得是件坏事。”

　　不久前，德邦在在佛山市顺德区陈村镇建设了一个总面积达13万平米的物流运作中心，它将成为国内最大的公路物流外场转运中心，较之原先的广州东平外场物流吞吐能力提升了2.5倍，德邦物流希望它成为华南新的运作中心。据了解，2010年，德邦物流将对国内6大核心区的物流营运中心的规模与选址进行战略重置，该计划总投资达5亿元之巨。“我希望德邦物流未来在200-300公斤的零担物流领域做到中国最大、最好，拥有较高的市场份额，希望在可见的未来能继续保持60%的稳定增长速度，希望三年后上市。”崔维星说。