三.CIO高效授权的流程和步骤

　　诸葛亮不善于授权所带来的后果对于新任CIO是需要引以为戒的事例。因为授权是CIO职责的一个重要内容，也是CIO的一种领导艺术。对于这个“烫手山芋”般的授权问题，CIO到底该如何做授权呢?通过经验总结，张力认为好的授权应该是一环扣一环的过程，以下几个方面缺一不可：

　　(1)工作分类，明确分解授权责任

　　CIO在授权前的第一步是必须将工作分类：别人可以代办的工作和必须自己完成的工作，然后明确别人可代办的授权任务的责任。明确责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有明确的责任分解不是真正意义上的授权。责任分解包括让受权者明确该次授权必须要完成的既定目标;明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。因为授权不仅仅是权力的授予，更重要的是责任的授予。权力只是表象和形式，而责任才是本质和内在;权力是为责任服务的，责任是权力赋予的根源，两者缺一不可。因此，明确权责，使权责一致是授权的关键核心。若是权责不清，就会不断发生摩擦，相互扯皮或掣肘，这是授权的大忌。所以，CIO必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。

　　(2)CIO要甘当配角,懂得适度放手

　　在谈到落入亲力亲为的陷阱时，张力说：“授权并非吩咐完下属成员工作就一了百了，这是一个过程，有些问题一定要留意。不断骚扰下属就是其中之一，有时会因为不放心而不断骚扰下属。”例如：老是在问工作完成得如何了，哪里如何做错了，在过程中多加干涉或者给予建议，如此一来员工仅获得形式上的授权，而事实上则是处处受限、无法发挥。这就会变成下属认为你不信任他，结果是下属会不分事情大小都作向上汇报，互相之间不能建立互信。因此，张力认为当找到合适的授权人选后，就必须充分地信任他，决不能以CIO的身份随便去干预他所负责的工作。

　　当然，在授权后指导也是少不了的。但CIO的指导应要有一个度，指导的重点在于“点拨”，而不能成为“干涉”。CIO的“点拨”一要善于为下属提供方向性的建议;二是要站在高处，帮忙下属及时发现偏差和存在的问题。张力说：“在刚施行授权制度时，我自身也觉得很难适应，总觉得这件事也重要，那件事也不放心，很多事情上自己变成了一个配角。所以，授权不仅强调下属要更有责任心，也要求CIO在适当的场合要甘当做配角，避免过多越权指挥。”

　　(3)授权检查与跟踪

　　俗话说：权力授出去后，胡萝卜与大棒必须同时拿出来。也就是说，在给与了权力和责任后，CIO千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权执行的效果，以及出现问题后的反馈与调整，别到了无法收拾的时候再去决定。简单的方法是CIO应该要建立汇报制度，按照达成的要求进行监督。IBM前CEO郭士纳曾说过：你关注什么，就去检查什么。绝对有它的道理，所以授权后必须要加强监督和检查，以免偏离原先设定好的轨道，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正，对由于客观原因造成工作无法按时进展的必须给予适当的协助。

　　(4)授权的评估与终止

　　授权后会有一个授权终止的概念，这也是授权的最后一环。简单的说，就是可视不同情况灵活掌握，保留对授出权力的收回之权。授权与控权是矛盾的两个方面，既相互联系又相互制约。授而不控，是弃权;而控而不授，就是专断。所以不管授权执行效果如何，都必须要给与合理的评估，这种评估必须是与受权者共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式达到授权与控权的两者结合。

　　最后，还有重要一点是要保留主要权力的原则。对会影响全局的IT权力不能分权，否则授权过度会造成权力分散和系统内部的不协调。所谓主要权力，即带有全局性的IT决策权、监督权等。作为CIO，必须要牢牢地抓住解决重大问题的IT决定权，其它问题的决定权则可以充分的交给下属。

　　总而言之，CIO善于授权是成为合格CIO的关键一步，也只有这样才能更好的履行CIO的职责。个人英雄主义充其量只能使企业实现从0到1的发展，只有通过有效授权，搭建和领导整个IT团队，真正做到“使众人行”，才能使IT工作实现从1到∞的跨越。