三大对策：并购、创新、卓越运营

　　领先零售商要赢得未来的中国市场，需要针对目前面临的问题，标本兼治，长短(期手段)并举，“量”“质”同升，具体应从三个关键杠杆着手：

　　一、加快兼并收购节奏

　　近年来，中国食品零售业的并购交易的数量和交易规模逐步上升。2007年的交易额已超过80亿人民币，达到顶峰。

　　然而，交易规模目前仍比较小。在过去十年内，只有三宗并购交易金额过十亿人民币(沃尔玛收购好又多、特易购(TESCO)收购乐购、华润万家收购家世界)，前十大并购交易的平均交易金额为17亿人民币。同期国际食品零售业的前十大交易的平均交易金额达到655亿元人民币，是中国的近40倍。而且，中国大部分的并购还处于“1+1=2”的阶段，运营整合程度相当有限。

　　而国际经验告诉我们，并购可以整合一个零售集团各地区、各业态、各零售品牌的规模优势，并体现在集中采购管理、协同商品管理、自有产品开发、会员卡项目开展、IT系统建设等五个方面。

　　中国零售业的并购环境并不成熟，实施并购从交易决策到交易执行乃至并购后整合各阶段都存在诸多挑战：

　　(1)交易决策：目前并购的短期协同效应不很明显。跨地区可以进一步整合的供应商较为有限，集采优势不突出，其他协同效应近期在中国更难得到发挥。这使得一项潜在的零售业并购交易较难像在其他行业那样，从最为关键的协同效应入手，去说服董事会和资本市场。

　　(2)交易执行：中国整体零售业的并购市场尚未成熟。历史交易较少，并购参照体系尚未成型，而且市场上仍有很多不透明操作。要完成并购交易还存在着许多实际操作障碍，例如，合并经营实体，改迁交税地，统一职工福利等等。这些事看似虽小，但完全可能成为一项潜在交易的绊脚石。

　　(3)并购后整合：与其他所有行业一样，高管层的挽留和企业文化的融合是中国零售业并购后整合过程中面临的最大挑战，这在外资并购交易中尤为明显。其次，支持整合的运营后台并不完善，物流和IT系统往往配套支持不力。如果在并购后迅速进行运营整合，易给日常运营带来极大的负担;但如果在交易完成很久后才开始运营整合，则又可能错失整合的非常好的时机。

　　在业态已日趋饱和的情况下，单靠开店一条腿走路已经发展乏力，并购是必需启动的增长引擎。企业应当将其逐渐提高到与开店拓张并举的战略高度。在现阶段，领先零售商应当结合中国的实际情况，积极转换思路，转变对并购的战略定位。近期内应将并购视作为长期战略资产布局考虑，把握好与短期系统整合运营之间的平衡。同时，也应当积极培养并购相关能力，包括交易能力和并购后整合能力，并为未来长期发展储备相应的人才。

　　如果领先零售商能够完成这个方向性的转变，那么，中国食品零售业的未来并购将有可能出现以下趋势：

　　更大交易规模：以更大规模的并购来推动企业的快速增长;

　　跨地区：越出企业本身核心基地，拓展跨区域的规模优势;

　　跨业态：结合不同业态的优势，全面把握消费者的不同需求;同时，因地制宜地利用当地可被并购的业态资源(例如一家全国领先的连锁大卖场去收购一家当地领先的连锁超市);

　　多种交易形式：包括股权收购、资产收购、资产互换(例如将华东区的门店换对方华南区的门店)等等;

　　系列并购：在某一地区，通过一系列的并购构建区域领先所需的规模优势;

　　整合后台运作：实现从“1+1=2”向“1+1>2”的真正转变。

　　二、继续推动业态创新

　　并购在一定程度上更多解决了“量”上的增长，而当市场上缺乏合适的并购资源的时候，推动企业的增长就需要靠“质”上的提升。业态创新需要从根本上实时把握消费者需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计做不断修正，它是推动有质量增长的一个重要原动力。事实上，像沃尔玛在美国和特易购在英国本土两个看似并不十分活跃的消费市场，仍能多年维持超过行业平均和GDP的增速，靠的就是持续创新和出色的运营能力。

　　我觉得，创新未必只是一味求新，创新有两个方面。一个方面是如何在一个大的业态概念下进行细分管理。例如，超市或电器专卖店，是一个比较固定的业态。但是，在这个标准业态里，在不同的层次，实际上可以做不同选择。即使在一线城市内，或者即使在二线城市内，不同的商圈有不同的人流，不同的人流就有不同的需求和不同的购买力。针对这些购买力，针对这些偏好的不同，需要商家设计出在一个标准业态之下或者之内的一些业态细分。这里的创新就并不一定是新，侧重点是更“细”，能够在一个标准的业态之下，更加准确地契合当地消费者的需求。

　　以中国目前情况来看，在一线及领先二线城市，需要考虑不断地细分和改进现有成熟的“标准”业态，按消费者的新需求，更新对“标准”的定义。例如：

　　标准门店类型细分：以现有标准门店为基础，根据所处位置和消费者群体的差异(例如老居民区、高档住宅区、写字楼、主流商圈、交通枢纽等等)，进一步细分门店类型，进行针对性门店改造。

　　以食品和生鲜为特色的高档超市：此类超市能够满足城市中高端顾客对于小包装、高质量的食品及进口食品的需求，在日本、韩国、香港及欧美中心城市中已较为普遍。上海、北京等地一些高档百货店和购物中心附属超市即属此类型。个别中国本地的零售商已开始进行系统性地开发。

　　“小型”大卖场(mini-hypermarket)：这主要是应对高线级城市中合适的商业地产资源供给不足的问题，一定程度上也可以帮助解决低线级城市平效较低的问题。“小型”大卖场可将标准卖场面积减半左右，但应针对具体门店位置，对商品作适应性的调整――可以食品和非食品等比缩减，也可以更多突出食品，或者针对低线级城市提高低价产品的比重，等等。

　　在三线城市及以下市场，应进一步探索可持续发展的基本业态模式，并且考虑跨业态合作、新型加盟代理等模式，拓宽发展途径。例如：

　　低线级城市标准门店的修整：从面积、布局、商品组合等方面出发作不断调整，以提高基础业态的可持续发展性。

　　多业态社区型购物中心：各类连锁经营业态在低线级城市同样面临客流不充分、购买力不足的问题。因此，一个解决办法是食品零售与非食品类连锁经营业态(如家电、服装、家居、餐饮)联合，开发跨业态的社区型购物中心，实现业态间的客流互动，实现多赢。这类社区型购物中心在欧美发达国家的公路沿线十分普遍，通常由商业地产开发商牵头。中国相关的商业地产开发并不成熟，很多决策仍由当地政府完成，因此更需要食品零售商与其他业态零售商积极合作推动。

　　开发适用于中型零售业态(如标超)的加盟模式：大的零售商可以为加盟门店提供采购和物流服务，解决低线级市场现代零售业态发展最大的障碍，实现基于自身品牌和核心能力等无形资产的增长。

　　创新的另一方面是出“新”。从品类上来说，会发生一些“新”变化。比如现在的超市有一个固定的比例，生鲜、包装食品饮料、其他日用品等都分别有一定的比例。未来的发展，特别是在一些发达地区，可能更多的是会出现以食品为主的生鲜超市。目前，在国内真正做到的还比较少。在其他国家已经看到了这样一些例子：在城市中间，超市里包装食品的量会少一点，除了食品以外，其他日用品的种类跟一个便利店差不多，但店的主要面积放在生鲜上、提供已经做好的可以带回家的熟食等。这样，店面可能会更小一点，但会更有针对性地去抓住一部分消费者。比如双职工家庭的特定需求，过去也有双职工家庭，但是，现在双职工家庭对生活的要求更高了，对吃等各方面的要求更高了，而且他们往往不是跟父母住在一起，所以对食品的要求，或者是熟食的要求更高。在这样的情况下，一种食品超市、熟食生鲜超市也许是一个非常有意思的新的空间。

　　在其他一些零售业态中也会看到类似的情况。比如家用电器，国美也好、苏宁也好，都有标准的电器店，但是，今后随着电子游戏机、ipad类似的一些消费电子产品、特别是小规模电子产品的进一步发展，完全有可能会出现一些专门只卖小型消费家电的店铺，而不是像现在，一进电器店，肯定有冰箱、空调、洗衣机。店的模式也会有“新”的变化。

　　总之，通过不同层次的创新，企业能够加强各种业态的专业性和针对性，丰富商品品类的特色，满足细分消费群体在某些场合的特殊要求，在降低空间成本的同时，希望可以增加店铺对消费者的黏性。