5 需求方领导力

　　首先我们要做的事情是了解你所处的环境。希望CIO和类CIO们抽出些时间问自己几个问题，我熟悉我们所处的行业吗？我了解竞争环境吗？我了解业务基本的运作流程吗？在企业或者其他组织中，我们能够与关键决策制定者和利益相关者很好地共事并且能够有效地影响他们吗。其中最重要的是你知道总经理最关注的问题是什么吗？你能为他提供哪些新的想法？他对你的成功是如何判断的呢？

　　图 CIO说服高层领导相信IT的重要性

　　愿景是我们期待实现的目标，是IT能够实现的美好蓝图。在创建愿景时，希望能够以业务为出发点，不要闭门造车。IT部门的使命可能是通过信息技术（IT）创造业务价值，那么IT的愿景应该是基于业务价值进行描述的，例如向成为业务部门合作伙伴，实现IT业务价值的最大化。当然也有些IT部门的愿景诸如到2020年成为全球先进的IT部门。这样的愿景可能还需要进一步和业务联系起来，增加对成为第一时能够给业务部门带来的价值进行描述。为了更有效地利用IT技术为业务服务，可以制定IT技术-长期业务需求矩阵，避免在使用IT的各种技术时脱离业务。

　　制定完成愿景之后，需要有效地和业务部门共享，通过讨论和业务部门一起制定出一套IT准则，这些准则来自于业务准则。业务准则可能包含了对QCDMSE（即品质、成本、交货期、人才及管理、安全和环境）等方面的业务需求。站在业务需求的基础上，进行IT准则的探讨才能实现IT的应用真正为业务提升了效率和效果。举一个例子：业务准则是“在任何服务点都可以快速为客户提供服务”。那么相应的IT准则可能是“客户代表必须能够快速查阅每个客户及其与公司交易的全部档案。”这样就为IT的实现提供了有价值的指导。

　　为了有效实践IT准则，需要有效的IT治理。在《新型CIO领导》中给出了有效IT治理的六个标志，他们是（1）清晰的差异化的业务战略；（2）IT投资有着清晰的业务目标；（3）高管人员参与IT治理；（4）IT治理稳定，逐年的变更较少；（5）作用良好的、正式的例外流程；（6）正式的沟通方法。作者也指出了只有通过业务和技术高管紧密配合所制定的决策效果良好，仅由IT部门作出的决策和仅由业务单元作出的决策通常都执行得不好，只有业务和IT合理分工的治理机制才能有效地形成合力，产生最大的价值。比如IT领导层团队对基础设施和架构决策非常关键；而业务部门对业务价值的判断是IT项目产生价值的基础。

　　需求方领导力最后一点是把业务和IT战略编制在一起。可以使用的规划方法有HP公司提出的BITA （BUSINESS IT ALIGNMENT）规划方法。BITA规划的一个中心是通过信息技术创造业务值，它也包含两个基本点，即（1）找到创造价值的机会 ；（2）管理并使价值最大化。除了掌握具体的规划方法论外，在进行战略编制时必须考虑到IT的有效治理，和业务部门形成合理的分工协作。如作为业务单元发起人角色的业务部门负责提案的报批，并且支持它的实施，并且承担实现项目回报责任，这需要业务高管的参与。把业务和IT战略编制在一起时不可避免地需要考虑IT技术的进步，这时需要有效地将IT为企业带来价值的机会（ITO）进行有效的管理。《新型CIO领导》中给出了如下图所示的整合方法。

　　图 在IT战略中将治理和ITO整合起来

　　以上简要地描述了IT需求方的领导力，这些领导力不是一次就可以打造出来的，需要不断地实践才能不断地提升，最终建立起良好的IT信誉，赢得业务部门的信赖，才能真正实现IT的价值。

　　6 供应方领导力

　　作为IT部门的领导，其首要任务是实现IT的绩效。为了有效实现绩效，需要培养其员工的能力，打造一支高绩效的IS团队。在这个过程中，需要有效管理IT风险，尤其是信息泄露的风险。本章不打算按照《新型CIO领导》的组织安排来介绍，而是通过IT战略地图来介绍。IT战略地图如下图所示，可以参考《IT Value Proposition in IT Strategy Maps》作者Arrianto Mukti Wibowo。

　　图 IT战略地图

　　在战略地图上我们可以看出，实现内部流程的优化、提升员工的素质和建立良好的工作氛围是供应方领导的重要内容。为了建立起优化的流程，需要进行有效的组织保障和能力保障。新型高效的IT组织的总体趋势是集中：基于流程工作以及战略性采购最为普遍。这里最需要培养的5种能力是（1） IT领导（2）架构的开发 (3)业务的强化 (4) 技术的进步 (5) 供应商管理。

　　如何有效地培养这些能力呢？可以参考人力资源管理的任职资格体系，下图给出了能力要求的参考，这里可以作为任职资格体系的起点。

　　图 角色-能力和任职资格

　　写着写着，发现把内容越来越细节化了，可能也是由于自己对于供应方的领导力更为熟悉吧。虽然IT的绩效报告我也有很多的研究，但是这里还是不要描述太详细了，赶紧收手吧。《新型CIO领导》告诉我们绩效报告的内容应该包括基本的IT运行绩效显示和IT与认可的业务价值间联系的指标。如何建立起有效的绩效系统，又是一个大课题，不再这里详细地展开了，希望CIO们能够多化一些时间在绩效的展现和实现上，因为这也是老板对我们的要求，不是吗？

　　7 结束语

　　文章快写完了，也越来越感到IT人士面临着越来越大的挑战，尤其是IT的高级管理人员和CIO们。这个世界对他们的要求太高了，他们的压力也太大了。IT技术的飞速发展让他们跟上都感到困难，业务部门也越来越不认可他们的专家角色。这是一个挑战的时刻，如果接受挑战，注定我们必须转型。

　　转型的方向是新型IT领导，通过了解所处的环境、创建愿景和IT准则实现清晰的IT治理，在这个过程中需要我们和高管及总经理建立良好的关系，获得他们的信赖。我们也必须建立新型的IT组织，培养下属的能力，管理好风险以及有效地传达绩效。

　　在这条路上，我们发现了未来的曙光，我们不再装在套子里了，我们逐渐掌握了剪破套子的工具和方法，希望在这条路上，我们越走越挺起腰杆，越走越有信心。

　　主要参考：

　　[1] 新型CIO领导 玛丽安娜?布罗德本特 埃伦?S.基齐斯 商务印书馆，2008