【IT168 应用】　　当世界知名的男士服装品牌Hugo Boss给溢达集团下了一张几十万件的成衣订单时，溢达集团的标准反应流程是，从新疆阿克苏地区采摘可以与埃及棉媲美的新疆长绒棉，在当地做纺纱后，将成品的面料运到广东，接着分给中国、马来西亚、越南、毛里求斯和斯里兰卡的制衣厂，并以最快的速度交到客户手中。

　　溢达集团的流程，其背后的逻辑是，利用自有的供应链，找寻非常好的原料，送至劳动力成本最低廉、生产质量最高的厂家完成生产。溢达集团副主席兼首席执行官车克焘坚持主攻供应链的前端，棉花种植场都会投资，但在后端，则采用VMI物流模式(供应商管理的库存)的同时，甚至连纽扣、外包装等环节都悉数包办。

　　依靠这样的供应链流程，去年溢达集团卖掉了8200万件衬衫。

　　车克焘强调，这是一站式服务供应链带来的成效。数据显示，在去年出口大幅度缩水的情况下，溢达集团完成了8亿美元的销售额，今年将继续增长15%~20%。

　　美国斯坦福大学教授李效良上周末在复旦管理学院举行的思科-复旦-斯坦福供应链领袖论坛上指出，供应链承担的不仅仅是后台的基础性职能。对流程的创新性改进往往能够给它带来更多的价值。“供应链并不是卖一件衬衫那么简单，而是提供完整的解决方案给客户，衬衫只是整个解决方案的一个部分。”

　　高利润来源于流程改进

　　在李效良看来，对供应链流程改进的第一步是对效率的改进。“效率本身可以帮助公司降低成本，一旦有了高效的流程之后，就要设定一个非常敏捷灵活的流程，以借此在市场上获得更多的机会。”他说。

　　韩国浦项钢铁从一开始就非常关注企业效率，通过单一的供应链计划，将计划涉及的部门、设备、资源、物料和制造方法进行整体优化，并综合考虑物料的可用性及生产、供应和配送能力，缩短企业交货时间。

　　此外，ZARA敏捷灵活的反应也是李效良颇为推崇的。从上世纪90年代后ZARA的年增长率保持在20%，且销售周期一般为23~30天。李效良认为，其成功的秘诀在于能迅速调整策略，切中要害。

　　比如美国“9·11”事件后，整个国家处于悲痛之中，消费者很快改变了对时装的偏好，开始喜欢穿黑色的衣服。ZARA把纽约这家店完全改变成了黑色基调的店，利用市场上的机会窗口抓住自己的生意。

　　车克焘也强调，供应链不是一成不变的。他坦言，溢达集团自建供应链的投资非常大，其中，面料厂投资很大，工厂需要每天24小时不停地生产，一旦停工就是浪费。

　　“在做一些决策时，必须要科学化地去分析，而不是一味地套用理论。面料不过早生产，尽量保持零库存的确能降低企业成本，但也可能失去机会。我们的做法是宁愿有库存，宁可自己预付资金，在科学化的管理方面多花点心思。”