关注客户才能价值最大化

　　在李效良提出的供应链管理创新中还有一个重要的观点就是，在有能力了解市场的需求后，推出不同的个性化产品。

　　“如果可以很快地做到产品的个性化和定制化的话，就可以捕捉到更好的市场。不然，你就只能侧重做一个市场，你的产品只能服务于一个市场。”他说。

　　墨西哥CEMEX水泥公司原先的情况非常糟糕，水泥行业作为传统行业之一，很难做到与众不同，再加上该公司终端的订货往往没有规律，企业的运营一直很艰难。后来，该公司干脆做起了零售平台，告诉他们下游的合作伙伴，一旦加入该公司的连锁网络后，不但可以有稳定的货源，且可以帮助他们获得汽车贷款、银行贷款。同时，由于下游企业缺乏专业知识，CEMEX承诺可以以指导性的方式为它们提供一些行业解决方案。比如，在施工时，什么时候应该放水泥，安装玻璃的最恰当时间等等。“这些转型让现在的CEMEX已不再是一家水泥公司，而是建筑工人的合作伙伴，甚至是一家可以提供金融服务的公司。”李效良指出。

　　同样的，美国知名个人理财软件公司Intuit，它们卖软件的方式也很不同。5年前这家公司的收入百分之百靠产品销售，而今天这个公司1/3的收入来自于产品，2/3来自于服务。

　　转型缘于它们注意到客户需要软件最终是用来完成一项工作。比如，要做税务登记，就买一个软件，把这个软件安装在电脑当中，然后学习怎么使用，而一年往往才用上一次。

　　有没有更好的解决方法呢?Intuit意识到，虽然卖软件能赚钱，但客户需要的不是软件而是报税。于是，公司决定为客户代为从事报税业务，客户只需将数据传给Intuit，由其处理并将数据发到政府相关机构。

　　“很多时候，一旦客户开始这么做了，明年就会继续做。因为它的数据已经在第三方存储下来，好比是人的性别是不会变的，只是每年变一次年龄而已，更新就会变得很容易。”李效良分析道。

　　借此，Intuit将它的产品服务范围扩大，并涉足保险等其他服务领域，而不是单卖软件。这家公司在实现转型后，从产品型公司变成服务型公司，服务内容包括账单支付、员工保险等项目。

　　“在供应链流程中，过去惯于采用防卫式的方法，而今天我们要用进攻式的方法，脑子里装有客户，才有可能和客户一起胜出。”李效良建议。