【IT168 评论】　　在每个时代，技术的更迭无疑都带来了IT应用的推陈出新，并为企业发展注入了必要动力。同时，我们也见证并推动了CIO这个群体从IT经理成长为CIO 3.0：

　　第一个阶段是1998年前后的信息化建设初始期，CIO们致力于上ERP、MIS、OA等系统，他们的角色是系统建设者，他们更关注系统是否成功上线以及如何顺畅运维；

　　第二个阶段是2003年左右开始的业务融合阶段，当企业的信息化建设步入正轨后，IT逐渐成为企业业务运营的支柱，CIO们的角色便是业务和IT的翻译者，他们致力于打破业务部门与IT的隔阂，令企业的IT和业务深度融合；

　　第三个阶段是2007年至今的资源整合阶段，企业产业链与产业链之间的融合、资源的全球配置和市场的全球化产生出了更多创新的商业模式，互联网、移动互联网、云计算等多元化的技术环境，令CIO们对新商业模式、新渠道、新的合作关系等层面进行了大量的创新尝试。IT部门早已超越了系统建设和运维的角色，而演变为商业数据和信息的管理和传输者，CIO们的角色也从以往的首席信息官，成长为更加立体的“CIO”——信息管理（Information Management）、交互联接（Interconnection）、创新（Innovation）。
　　与此同时，我们也看到了越来越多的善于利用技术再造商业模式、优化业务流程与管理的CIO，技术赋予了他们敏锐的感知力，而与业务的深度融合，令他们更深切地懂得如何通过技术来驱动商业创新。

　　在他们之中，将会诞生未来的商业明星。

　　信息管理（Information Management）

　　美国商业畅销书作家、TIBCO公司创始人Vivek Ranadivé前不久提出了实时企业的概念，他认为相比于企业各业务部门自发产生数据的2.0时代，在企业3.0时代，企业成功的关键在于提前获知正确的信息。

　　实际上，这样的企业发展趋势，是由CIO们驱动的。在过去，CIO这一称谓中的I代表的“信息”（Information），是通过IT系统和工具管理的静态数据和信息，随着更多元的技术渗透到企业，在互联网大行其道以及云计算正在被逐步应用的今天，CIO们所管理和创建的企业信息环境是动态实时的，与外界商业环境的交互也更为敏捷，产业链的合作也将更为高效。

　　在阿里巴巴集团，有一面大液晶屏，上面是与阿里巴巴网站联动的实时贸易数据。在马云向温家宝总理汇报中，也强调了数据的实时性令企业可以快速对市场变化进行反应，甚至可以预测市场趋势。

　　目前阿里巴巴上的中小企业共有5000万家，在国内有3700万中小企业和个体户使用阿里巴巴，在国外有1200万家中小企业卖家。现在每天有130万海外买家访问阿里巴巴国际网站，每天买家人数等同于20个广交会。

　　2008年初，阿里巴巴突然发现整个询盘数急剧下滑，欧美对中国采购在下滑。在外贸的流程中，通常是海关卖了货，相关统计部门才能获得数据，而阿里巴巴则提前半年时间从询盘上推断出世界贸易发生变化了，因此阿里巴巴提前了12个月做了一些准备，鼓励小企业度过难关——2008年7月21日，马云告诉企业界冬天来了，请所有企业做好准备。

　　而在阿里巴巴实时在线的内贸图上，反映了3700万来自各行各业、各种形态的小企业的买卖情况，通过这些数据，阿里巴巴能迅速掌握整个中国经济的一些小企业动态。

　　不仅仅是阿里巴巴，现在，IT已经成为很多企业的神经网络，信息和数据的实时更新与管理，支撑着企业制定更灵活的市场策略和商业战略。而CIO率领的IT部门肩负的任务，也从系统的建设和维护者转型为商业数据的管理部门。

　　对于特步集团副总裁吴联银来说，让销售信息可见可控，是特步集团总裁提出的“二次创业”中最直接的目标。2006年之前，特步在依托跑马圈地的模式快速增长。但到了2007年以后，市场瓜分完毕，成本租金增加，要求管理能力必须提升。在经销商管理上，特步的信息传递出现了黑洞。“有时候可能销售不好，回款时才说不好卖，然后那些卖得好的我们也不知道，货一出去我们就信息失控了。”

　　吴联银启动了一个销售管理系统的项目，借此把总公司、分公司、各个门店以标准化的接口和规范连接到一起。

　　现在，经销商能够见到几个明显的效果：分销商的基础数据得到了统一，管理相对简单很多。第二是业务协调，特步发的货他们能够及时预知、收货。第三能够进入系统里获取所需信息。而对于总公司来说，特步能够实行统一管理，可以统一规定货品的价格，做全国统一的促销，还有分公司调货等等。

　　派克汉尼汾（上海）有限公司的IT经理梁海龙这几年一直致力于推进信息的交互工作。在BI项目上线后，IT部门将数据推给财务部门和供应链部门，后者对产品的价格做出及时调整，给出不同的价格折扣率，从而保证公司利润最大化。

　　这还远远不够，派克公司有接近300名销售，但是他们只负责联系客户与客户交流感情，随后的订单会发送给客户服务部门处理，由IT系统根据公司规模等因素给出不同的折扣。为此他们并不清楚自己的销售业绩的进展。为此，梁海龙带领团队建立了一套明确的考核标准。将每位销售每周的销售情况、每个月的销售情况、以及去年同期的销售情况汇总在一张表内，通过技术手段发送给每位销售，让每位销售明确知道，这个月还差多少销售额、下个月怎么做、下一步计划如何实施。通过保证数据来源、提高信息的共享，梁海龙为公司的运营提供了很好的支持。

　　在大型央企，实时的信息管理也成为提升企业商业价值的关键。在完成了企业统一信息平台之后，信息如何为企业带来实际的效益成为中国航空技术进出口总公司朱东的新课题。从2009年3月开始，他开始剖析集团及分公司的组织架构和运作方式。对于这家从事航空产品、大宗政府产品出口、船舶和大型成套设备出口、一般贸易业务，以及电子制造、零售、钟表业、房地产、酒店与物业管理、矿产资源等业务的大型集团公司而言，信息化是加强集团战略管控的手段。

　　为此，朱东将整个集团从操作层、管理层和决策层三个层面思考，分解各个业务模块，让信息顺畅地流动于其中。比如在资金管理业务中，工作流程被分解为年度资金预算、资金预测及计划制订、资金收支管理、资金监控及调度、资金盘点及核对和资金管理分析几个环节。集团公司和子公司的相关数据被分别嵌入进去之后，可以实时显示并可以被各级人员按照权限提取。朱东还将自己的分析心得总结成了《信息化条件下的企业经营与管理》一书，与更多人进行分享。