3 悖论的研究对国内企业的启示

    随着企业实施ERP的失败案例增多，企业家们也逐渐以冷静慎重的态度面对ERP项目的上马，业内广为流传的名言“上ERP找死，不上 ERP等死”，既道出了企业面对ERP的困惑，又反映了企业家们深刻的思考。虽然目前ERP系统在国内应用的成功率不高，但是不能否 认其先进性，中国企业如何提升ERP的成功率，IT“生产率悖论”的理论研究对国内企业具有一定的启示作用。

    3.1 正确定位ERP，从企业战略的角度进行IT投资ERP建设是一个复杂的系统工程，涉及到企业的管理、文化、经济、战略、流程、 技术等诸多方面。因此，企业实施ERP应该从全局的角度出发进行规划、决策和实施，其不仅仅是IT项目问题。许多人把ERP的实施 称为“一把手工程”，强调企业最高领导一定要从企业发展战略的高度来看待ERP。美国路易斯大学的BrianD osS tantos和Lyle Lussman于2000年指出，之所以发生IT“生产率悖论”这样的现象，主要是因为管理者们没有从战略的角度看待IT投资。因此，在 ERP实施的决策阶段，就应该与企业战略相整合，正确的定位ERP在整个企业发展中的角色和作用。

     3.2 IT投资的合理化和有效性

    (1)重视在ERP实施过程中非技术的相关要素的投入。在实施ERP的过程中，计算机硬件和软件的成本只是实施成本中很小的一部分。 由于生产活动中的各要素具有互补性，而生产要素的有效组合对产出具有超加性。因此，实施ERP时不仅要重视在IT技术方面(软件 ，硬件)的投资，同时还要重视用于企业流程重组、管理创新、业务战略规划、人员培训、专业咨询等配套要素的投入，根据企业的实际情况，选择合适的投资比例，这一点往往是决定ERP成败的关键因素。

    (2 )组织结构变革，提高IT投资的回报率。组织结构是由管理跨度决定的，当企业应用IT技术后，先进的管理手段使得管理跨度的 增加成为可能，其中扁平化组织、网络化组织、虚拟企业和学习型组织都是应用IT技术后的新型组织结构。通过IT技术能够降低组 织层次，提高组织的运行效率，更重要的是高水平的IT投资和分散程度高的高效组织相结合才能带来高的经济回报。

   (3 )业务流程重组，增加IT投资的潜在收益。从经营角度看，IT投资是为了获得足够的投资收益或降低其他业务的投资成本。企业 实施ERP就是要在突破旧流程的基础上加人计算机化和实时化的新理念，从根本上重新考虑、设计业务流程，使企业在各项业务中的 成本、质量、服务、速度有所改善。MIT的一项称之为“九十年代的管理”的研究报告表明:信息化的潜在收益与企业信息化过程中 业务变化程度有关，如图2所示。

    ERP的实施是一项企业信息化工程，那么可以推断其潜在收益符合图2的规律。由图2可知业务流程重组在ERP实施中的重要性。

    (4 )IT投资的投入速度和投资大小要量体裁衣。从战略上讲企业实施ERP当然是势在必行，但从战术上看，企业应该根据自身情况审 时度势，慎重而行。每个企业都有自身的特点，如企业规模、资金状况、人员IT素质等相差很大，因此在投资之前，需要根据企业 的发展战略拟定详细的投资规划，分阶段按步骤的逐渐投人，切忌将企业的大量资金在短期内全部投人ERP项目，尤其是中小企业，以免被恶化的财务状况拖垮。

    3.3 优化实施顺序，缩短投资回报周期

    对于 IT “生产率悖论”的出现，研究者们提出了许多解释，最具有代表性的是麻省理工学院的着名经济学家Brynjolfsson提出的4 种解释，其中之一就是:学习和调整引起时滞。研究者们不止一次的提到IT投资对于企业绩效存在滞后的影响。至于到底滞后多少时 间，不同的研究结论不同，Brynjolfsson认为IT收益可能会在信息化完成后的2-3年内显现。因此，企业实施ERP时应将培训工作放 在最前面，尤其是提前开展员工(特别是中高层领导)对ERP认知的培训非常重要，这样既可以使员工积极地配合实施，高效地进行业 务变革、管理创新、软件上线等工作，又可以有效地缩短ERP实施的周期。正确的实施顺序应该是先上培训，再上软件，最后上硬件 。所以提倡“车马未动，培训先行”。

    4 结语

    ERP作为企业谋求21世纪竞争优势的先进管理手段，必将为越来越多的企业所接受，从而提高中国企业的市场竞争能力，推动企业向科学化、现代化和信息化。