CIO的盲点
在调查中，当CIO及其非IT同事被问及IT团队对企业成功做出贡献的最重要方式时，他们在两个选项上达成了一致意见：“运作和维护现有系统”以及“监控并确保网络全天候正常运行”。这两个要求理所当然：CIO必须确保企业内部沟通顺畅，电子邮件等网络程序运行正常。然而，在另一个选项上双方却出现了有趣的分歧。
CIO们认为，IT对企业做出贡献的另一个重要方式是“大规模部署技术和系统”，这一点倒是和IT的历史角色雷同。而非IT高管的选择却是“致力于公司的业务创新和发展”。他们真以为IT人员有三头六臂啊，竟能在业务的创新和发展方面也能有所表现？CIO们把这一选项放到了第6位，排在“费用削减”和“平台整合”之后。
众所周知，长久以来CIO一直力图从技术经理向以业务为导向的高管进化。不过，如今的CIO已在企业中开辟出了一条新的职业道路。在这方面，业界已出现了不少榜样。日用消费品巨头宝洁公司(Procter&Gamble)的CIO菲利波·帕塞里尼(FilippoPasserini)就掌管着一个覆盖IT、人力资源、薪资以及其他企业服务的庞大团队。汇丰银行(HSBC)北美分行的CIO安德鲁·阿米肖(AndrewArmishaw)最近则晋升为首席技术兼服务官(chieftechnologyandservicesofficer)，除了统领IT部门之外，他同时还负责安全和欺诈防范、企业房地产等其他领域的业务。哈拉斯娱乐公司(Harrah’sEntertainment)的CIO提姆·斯坦利(TimStanley)同时还兼任这家赌场运营商的创新游戏业务主管。当然，阿勒简特的罗旺也是典型的一例，他灵活利用自己的项目管理和流程知识，现在已领导起了公司的建筑项目和预算流程。
许多CIO都是从IT部门中一步一步走上来的，他们该从何处获取必要的商业知识呢？读MBA是一个办法，或者他们也可尝试一下通过新的工作岗位来开阔见识。通用汽车公司(GeneralMotors)的CIO拉尔夫·斯金达(RalphSzygenda)说：“他们可以先到供应链的上下游或是业务部门中工作一段时间，了解其运作方式。”斯金达表示，他在职业生涯早期曾做过电脑推销员，因此他了解很多关于计算机行业的知识。90%以上的受访者都认为，非IT部门的管理经历对潜在的技术领导者而言“非常重要”，甚至可以说是“弥足珍贵”的。
以业务为导向
在调查中，当被问及促使CIO进化成商业领袖的因素时，无论企业经理还是CIO都把“企业对管理或优化业务流程”的需求放在了首位。另一个得到类似回答的类似问题是：“你认为如今的CIO面临的主要机遇是什么？”CIO和企业经理们的第一选择都是“改进及开创新的业务流程”。
以业务流程为导向确实是有道理的。CIO对全公司的系统和应用程序了如指掌，与其他高管一样对企业的业务流程有着深刻全面的了解。在业务流程方面他们并不逊于首席执行官(CEO)和首席财务官(CFO)，因此人们希望CIO们充分利用其对业务流程的精通也是合情合理的。
电子分销商安富利公司(Avnet)的首席卓越运营官(chiefoperationalexcellenceofficer)埃德·卡明斯(EdKamins)说：“我目前的角色很可能就是未来CIO将要担任的角色。”他以前是该公司的CIO，3年前晋升到了目前的职位上。他说：“实际上，你可以把我看作是一个首席流程官(chiefprocessofficer)。”
卡明斯说，他的职位是该公司遭受了一系列惨痛教训后才设立的，因为公司高层发现糟糕的流程自动化“不仅会造成流程本身迅速恶化，还会带来更大的漏洞和损失”。例如，当符合行业标准的服务器成为安富利公司销售增长最快的产品时，公司没能将其转化为盈利，反而不断在报价、订单和交付等环节上出现了问题。在这项业务上，公司套用了在定制服务器业务中使用的相同流程，从拿订单、配置产品直至送货都如出一辙。卡明斯说，后来公司发现对于标准服务器来说，这一流程中有一半的步骤是不需要的,从而一举将配置服务器产品所需的时间从48小时缩减至2小时。如此一来，该公司在不增加人手的情况下稳步实现了收入增长。
在被问及促使CIO承担更重大业务职责的因素时，半数以上的CIO说是“CIO自己的抱负和远见”。有趣的是，非IT的企业经理们却不这么看。他们的选择是“来自CEO、CFO或其他C级主管们的压力”。
CIO既然认为自己的抱负和远见起了决定作用，那么最好还是用实际行动证明这一点。倡导技术管理的信息管理协会(SocietyforInformationManagement)前主席、现任信息管理协会基金会(SIMFoundation)主席的斯蒂芬·皮克特(StephenPickett)指出：“CIO应当采取主动，自己找出流程中存在的问题并加以解决。”皮克特还兼任潘斯克公司(Penske)的副总裁和CIO。他表示：“我可绝不是说说而已，我会身体力行自己的理念。”
技术是立命之本
在“未来CIO”重要品质排行榜上，创新能力排名第五。鉴于创新这个词总是与CIO和IT联系在一起，创新能力没排在首位真是让人奇怪。
不过，在宝洁公司负责应用程序开发的IT副总裁马尔塔·福斯特(MartaFoster)的答卷上，创新能力却排名靠前。福斯特曾与公司CIO帕塞里尼一起确定了IT协助业务创新的3个领域：使雇员之间的沟通和协作更具个性化、更有效;使业务分析的预测更准确、更具实时性;减少新产品投放市场所需的时间。
福斯特的团队在这3个领域的进度各有不同。在协作领域，宝洁公司已成为思科公司(Cisco)视频会议技术的最大用户之一。在预测分析方面，福斯特坦言：“对于这个领域的解决方案，我们还在构建之中。”福斯特的手下正与金融服务部门的员工进行合作，试图利用他们的专业知识来创建一个复杂的模拟系统。在加快推出新产品方面，福斯特刚刚实施了一种新举措，为每一个流程改进项目都配备一个合适的小型IT团队。研究结果显示，在新产品的研发周期中最耗时的环节，是设计方案在公司包装设计师与实际加工包装商之间的往返。宝洁公司有350名这样的设计师，IT团队后来利用了工作流软件来管理各种重复流程。福斯特表示，这是“直接在业务流程中压缩产品上市时间”的较好案例。
在CIO未来机遇的排行榜中，有一个连他们自己都可能没有意识到的机会。我们发现，企业经理的第二选择是“利用客户/业务数据来推动销售额的增长”，第三选择是“利用客户/业务数据来影响新产品的开发”。由此看来，CIO们有机会利用他们管理的重要企业资产——数据，来为公司的盈利做出贡献。UPMC的德劳鲍夫就表示：“数据集成、互操作性(interoperability)和实时数据访问正推动着新的商业实践。”
UPMC正致力于在其使用的12到15个电子健康记录应用程序之间实现互操作性，特别是“语义互操作性”(semanticinteroperability)。这样一来，一种药物即使在4种不同的应用程序里有4种不同的代号，它也能被识别出来。IT部门能推动这个计划的进程，但它应当认识到这种互操作性需要“超越技术层面的知识”。该计划对业务的好处，在于护理质量得到了明显的改善。德劳鲍夫说:“如果你有能力根据数据采取行动，那你就可以拿出具有竞争优势的产品和服务。”
然而，以上所有关于创新、业务流程和运作的讨论却也揭示出了一个危机：CIO正在淡化技术专业知识的重要性。在我们的调查中，只有半数的CIO认为“技术上的广度和深度”是CIO的重要品质，而看重这一品质的企业经理人倒有2/3。
联邦快递的卡特认为“研究新技术”是他工作中不可分割的一部分。他视野开阔，对各种新技术兼容并包。他还涉猎生命科学与生物技术，原因是该行业需要“非常可靠、全程监控”的物流，同时他自己也想了解如何在业务中应用此类技术。联邦快递目前正在研发一个代号为“智能包裹”(SmartPackage)的项目，其中涉及到与全球定位系统、温度、振动以及光线等密切相关的传感技术。
CIO们应当向卡特看齐。他们首先得成为企业内所有技术问题的权威，并且能以深入浅出的语言联系实际业务向同事们解惑答疑。非IT的高管们还期望CIO能将数据、业务流程以及对未来的远见融合到一起，带领公司获取更大的利益。在许多公司中，人们对CIO的实际能力和价值都存在不同程度的怀疑。CIO要想证明自己，就得抓住机遇，拿出令人信服的成绩。
