未来的CIO

    我们的调研结果揭示了一对矛盾：CIO肩负着企业的厚望，但同时却有迹象显示CIO的影响力正在减弱。这究竟是怎么回事呢？

    奥马哈市(Omaha)万豪酒店的宴会厅内，内布拉斯加州IT研讨会(NebraskaITSymposium)正在热烈地进行中。作为参与小组讨论的五位首席信息官(CIO)之一，肯·罗旺(KenLawonn)正坐在桌边侃侃而谈。话说到半截时，他突然对某个词的使用拿捏不定，于是他索性停住话头，端起身前的玻璃杯呷了口水，以便让自己有时间掂量掂量这样的用词是否得当。

    让罗旺犹豫不决的这个词是“沦为”。他本想说“CIO将沦为IT基础设施经理的角色”。不过，“沦为”这个词听起来未免对基础设施经理这个位置太过轻视了，管理公司上下IT基础设施的人怎么说也不是个小人物。

    罗旺是阿勒简特保健公司(AlegentHealth，下称阿勒简特)的CIO，这是一家拥有9间医院、9,000名员工的保健机构。他之所以在研讨会上口出此言，并不是为自己在阿勒简特的地位而担忧。他本人在该公司颇有影响，除了IT方面的职责外，同时还负责医院集团的建设项目和零售业务，最近还接手掌管这些业务的预算流程。罗旺是在为CIO这一行的整体趋势而忧心忡忡。CIO作为企业的高管，是否能体现出自己真正的价值，这才是他真正为之忧虑的地方。在经过多年的上升轨迹后，CIO的地位正在下滑。可想而知，按照这种趋势发展，CIO将沦为次要的附庸角色。

    罗旺的担心并非空穴来风，目前CIO的局势确实很严峻，这一点在《信息周刊》美国版2008年“未来CIO”专题调研报告中显露无遗。当然，对CIO们来说，报告里也有利好消息。除了IT基础设施管理能力，企业从CIO及其IT团队那里期待得到更多。在调研中，当受访者被问及希望CIO具备何种品质时，提到次数最多的包括领导力、实效性、远见、协助优化业务流程的能力以及探索新增长点的洞察力。

    不过，我们也听到了不少坏消息。许多企业高管都指出，CIO们并没能达到如此高的标准。本次调查有700多名公司经理、CIO以及副总裁级别的高管参加。结果显示，在过去几年中CIO在影响力和职权方面退步了，地位大不如前。在非IT领域的经理中，只有39%的人认为CIO的影响力在提高，而一年前的调查中这个比例是43%。相比之下，CIO们自己的看法则稍微乐观一些，但也好不到哪里去：有55%的IT经理认为CIO的地位正在提高，而一年前的调查中该比例是66%。

    企业需要的是对IT技术和业务流程都得心应手的高管，这一点大多数CIO也应该清楚。CIO的职位就是为此而设的。可是令人不安的是，很多非IT领域的高管对CIO达到这样的要求并不抱太大期望。摆在我们面前的问题是：CIO们要如何努力才能做到不负众望呢？

    多种领导方式

    调研结果显示，在“未来CIO”必须具备的关键品质与能力排行榜上，领导力高居首位;平均每10位受访者中就有9位认为它是重中之重。虽然领导力的重要性显而易见，而且做起来仿佛也不难，但实际上CIO在现实工作中的表现却并不尽如人意。

    首先，CIO必须具备技术领导力。匹兹堡大学医疗中心(UniversityofPittsburghMedicalCenter，下称UPMC)的CIO丹·德劳鲍夫(DanDrawbaugh)认为，未来的CIO应当能提前3至5年预测技术和发展趋势对所处行业的影响，特别是对本企业的具体影响。德劳鲍夫自己就在尝试摸清8年后的技术发展趋势。通过准确地预测未来趋势，CIO就能发现如今应该投入使用何种系统和工具。他还表示，CIO们应该善于选择长期技术合作伙伴。

    德劳鲍夫以网络融合(networkconvergence，指采用单一网络实现语音、视频和数据服务)为例阐述了他的观点。他说：“我们在三四年前就预见到网络融合将会流行了。”当下很多CIO对技术发展趋势缺乏长远的战略眼光，在升级企业网络的时候仍停留在见招拆招的“战术模式”。德劳鲍夫说：“如果像他们那样做的话，要让自己处于有利的竞争地位就很难了。”

    另外，CIO还需要具备业务领导力。CIO领导力中心(CenterforCIOLeadership)的执行董事哈维·科佩尔(HarveyKoeppel)认为，CIO在与其他C级高管沟通时应当尽量使用平实易懂的语言，和他们发展对等关系，从而推动业务议程。成立一年的CIO领导力中心是一个主要由IBM公司资助的非营利性组织，执行董事科佩尔曾任花旗集团(Citigroup)消费者部门的CIO。

    CIO有机会推动企业的项目议程，因为他们身处当今商业界最重大的趋势——数字化和全球化的前沿阵地。科佩尔说，未来商业界的动力来自于无所不在的联系和对全球资源的自由访问。目前许多企业的各部门之间都缺乏“横向一体化”(horizontalintegration)，这在将来是行不通的。他认为，具备技术专长并且拥有精明商业头脑的CIO们责无旁贷。

    许多CIO觉得自己被排除在重大决策的门外，领导才能的缺乏也许就是症结所在。在我们的调研中，只有1/3的企业经理认为CIO“积极参与”了公司的重大决策，该比例与去年相同。自认为“积极参与”了决策的CIO也只占到30%，而去年这个比例则为38%。

    高科技随时待命

    在“未来CIO”的重要品质排行榜上，紧随领导力之后的是执行能力。许多IT组织一向以善于拖后腿而著称。不管这种看法是否有失偏颇，但在我们的调查中，人们对CIO执行能力的渴求确实从某个侧面反映出了IT执行效率的低下。不过，这其中也存在更层次的原因：如今企业的每个新营销项目或削减成本的流程变革都要依赖于IT，所以人们对CIO的执行力尤其看重。

    进步医疗公司(ProgressiveMedical)的CIO安吉罗·马佐科(AngeloMazzocco)声称，5年前他连参加新业务计划初期讨论的资格都没有，但现在的情况可大不相同了，“企业的任何计划都包含了技术因素在内”。进步医疗公司主要向医疗保险公司和自我保险雇主提供医疗设备与服务，马佐科正在试行一种业务实现系统，将设备和药品直接销售给雇主的现场诊所，这是一种在大公司中日益流行的新兴商业模式。马佐科说：“是大客户们推动我们迈进了新的领域。”他不仅参与了公司内部C级高管对该项目的初期探讨，并且还从IT的角度阐述了自己对项目可行性的看法。

    正如进步医疗公司所展示的那样，企业可以通过观察IT部门应对新项目的能力来评估其运作的效能。其中涉及到的一个重要衡量标准，是新项目开发费用与现有系统和应用程序的维持费用之间的比例。很多CIO的革新意识不强。我们的调查结果显示，企业平均有70%的IT预算是用于维持目前的业务运作，而剩余的30%则用在新项目开发上。去年，这一分配比例则是64/36。在进步医疗公司，由于马佐科“有意识地想让尽可能多的人参与新的开发项目”，他的IT团队最近实现了60/40的分配比例。

    惠普公司(Hewlett-Packard，下称惠普)的CIO兰迪·莫特(RandyMott)则做得更为大胆，他正试图将此分配比例缩减到20/80。莫特的IT变革涉及到大型数据中心的整合以及应用程序的合并。他的做法部分是出于惠普公司的营销策略，因为该公司会定期派莫特外出参加会议充当“传教士”的角色。但不可否认的是，他身上的确有其他更多CIO应当具备的素质：大胆、敢于冒险并且执行有力。

    沟通能力

    “未来CIO”的第三个重要品质是合作沟通的能力。联邦快递公司(FedEx)的CIO罗勃·卡特(RobCarter)就指出，IT团队与公司同事之间存在着一条“鸿沟”，因此对于CIO而言，良好的沟通至关重要。

    让CIO们头疼的是，很多人都不了解为什么建立一个客户众多、交易量庞大并且高并发的可扩展应用程序要比创建一个简单的PC应用程序困难得多。卡特说，“创建电子表格宏命令之类的简单操作是多数人都很熟悉的”，但却少有人能体会到大型应用程序的编写难度。他说：“为什么开发这样程序投资高、时间长，这是你必须向同事和上级解释清楚的事情。”

    举例来说，联邦快递推出的名为“快运”(QuickShip)的新功能可以让客户从微软Outlook系统中追踪包裹所处的位置。该应用程序是联邦快递推行的“客户端集成”(customer-sideintegrations)计划的一部分。卡特以此为例向同事们解释了长期坚持构建网络服务的好处。他说：“要创建一个网络服务架构有很多工作要做。”在沟通解释这一必要性时，应当联系实际指出网络服务究竟对业务来说有何价值。

    卡特说：“当你一开始和业务人员谈起网络服务的时候，你很可能会看到他们一脸茫然。”因此卡特向他们详细阐述了网络服务如何改变联邦快递与客户之间的联系，以及有效的网络服务与现有应用程序相结合能让业务能力变得更加强大。同时，网络服务还会在未来释放出互联网的真正潜力，届时客户不必登录FedEx.com网站就可以与公司建立起在线联系。卡特说：“在未来的网络上，目的地(destination)并非重点，你不能老是劳心费力地拉着别人来访问自己的网站，关键是要实现连通性(connectedness)。”