二、要看决定于信息化效果的因素，也是领导的重视程度。

　　三、人员素质。你在什么地方设施信息化，到库管的素质都非常的重要，这个素质不仅仅是计算机，而且是综合的素质，人的一个管理理念，对它的认真负责的态度，对岗位的责任心，这个素质非常重要。

　　最后，我在信息化历程中感受最深得是：第一，信息一定要搞一体化才能见效果，一体打通效果立竿见影。第二，基础数据要标准化非常重要，包括数据的准确度、及时程度和它的完善程度非常重要，还有标准化，搞数据之前，一定要把数据的标准化搞得非常好。

　　黄培：今年受到影响吗？

　　龙：不例外，我们也受影响，去年影响比较大，但是九月份因为国家计划经济，能源部跟我们签了八个亿的合同，能源部的计划成份的，因为经济危机以后，我们大量的钱，靠我们厂，也是国家的恩泽，共产党的恩泽。

　　黄培：提一个问题，我知道我们在座的企业在生产制造有很多的问题，请您重点把这个问题讲一下。

　　四川长虹电子集团有限公司 IT规划师 李明(以下简称李）：我先简单介绍一下长虹，从2004年到现在，五的年新的发展阶段是有一个非常快的发展，04年是只有两个法人，一个集团，一个股份，现在我们是旗下四家上市公司，加起来60个法人机构，分布在全球了，包括了四川、广东、安徽，包括长春，国外俄罗斯，有捷克，实际上存在一个问题，它每个子公司有地理的管理文化，在这个内部交流的过程当中导致交流成本快速增加。

　　为了解决这个问题，信息化就是一个重要的工具，我们对信息化的定位，有一个非常精确的定位，信息化是长虹统一管理制度，统一我们管理流程的DNA，是我们的管理基因，首先做了这么一个精确的定位，在这样的一个定位的基础上，就是说我们长虹把信息化认为是长虹管理制度，统一管理流程的定位，相应的话，策略就出来了，始终坚持的是统一的策略，从集团管理的层面，这几年是分出来的，就是说子公司的权利都在下放，集团有三个权利，管钱，管帽子，人事权，必须有一个对的下管控，第三点是IT的统一，在信息化这块，我们的IT部门是放在第一安全部门，保证通过经营管理部是一个战略的管理单位，那么这是这个从侧面的一个侧面。从今年的层面，我想从四个方面分享，究竟应该怎么做，长虹的经验是总结八个字，就是说信息化管理之道，我们总结是“管理指导，随时而变”，所有的信息化，是为管理提供支撑的工具，我们企业面对内部外部的众多压力，应该说有很多的影响，相应的讲，企业内部会不断的发生调整，在管理方面，那么这个时候，作为信息化系统来说，需要不断的推动这种管理的变化。

　　长虹的第二个经验在制造这个环节，信息系统没有应用之前，在某种意义上会增加作业量，不管上面的领导怎么运用，在执行层面会有不自觉的抵触体系，尤其在制造这一块。那么如果在流程发生变化的时候，我的系统跟不上系统的变化，就会导致系统在某些环节被边缘化，按照新的流程走，这个时候不能支撑的话，它会自然的通过体外循环的方式去找。那么长虹这边的经验，为了解决这个问题，我的所有的业务流程的变更，是同步进行的，我下发的任何一个通知里面，这个流程怎么走，同时这个新的业务在系统里面应该怎么走，这样就避免了系统被边缘化的利用。

　　长虹的第三个经验：实际上ERP用不的好一个关键要素就是我们输入是不准确的。2000年管理学会提出一个指标，叫做库存准确率，要求在95%以上就可以用了，长虹的经验表明，95%是绝对不能用的，用这个准确率的库存去指导采购和指导生产制造，最终的结构是不断的缺料，在库存积压之间摇摆。长虹是98%这样一个数字，我们现在做的物流执行系统，一个最关键的目标，原材料准确率要提出四个百分之以上。库存发生变化以后，时间延时，要从以前的小时压缩到分钟级，经过半年多，我们的原材料准确率一直保持得很好，到数据系统体系层面控制到30秒以内，也就是说我的任何一个库房里面，我ERP系统里面，就马上反映出这个变化来了，这样一做了之后，这样的一些制度流程显示完了以后，长虹在整个制造出来了，我们制造ERP的生产模块，才真正的在长虹得到了非常好的应用，目前有一个关键的指标，在电子行业领先水平是千分之一，长虹现在是千分之三。

　　长虹的第四个经验。不管对任一个企业，想取得好的成效，一支好的内部的支撑团队是非常重要的，如果没有团队的支撑，所有的这些信息化随需而变是做不到的。所以说长虹成立这么一家公司，我们的初衷是为了把这支团队稳住。

　　最后向大家汇报一组数据，库存资金占用从2006年到2009年业务是200亿增长超过400亿的规模，我们的原材料资金库存占用是2006年的20多个亿，降低到2009年的不到三个亿的库存。网上多少采购这块，网络采购实施之后的话，是10%的采购幅度，当然也不完全是信息化服务本身的作用。还有一块ERP上线之后，作为零散制造比较关心产品开发，作为长虹来说，我们认为我们最核心的一个指标，是零部件数量，根据这两年的统计是下降了70%左右，也就是说用了之后和用之前比，降低了30%，整个供应链的管理也降下来了。

　　黄培：我先问两个问题，你刚才说了很多好，今天咱们说实话实说，你觉得还有哪些不足，或者说长虹信息化下一步有什么思路呢？

　　李：这几年我们没有看出不足来，但是我们耽搁了几年时间，就是2001年到2004年我们耽搁了三年多，这是第一个。不足的话，应该是遗憾的话，从不足的角度来说的话，我们现在感觉最头痛的一件事情是，需求仍然在爆发性的增长，因为每个业务部门都尝到了甜头。下一步的计划，是两个方面，一个方面是包括我们HR业务的话，是最近两年才上的，继续向内部集团推广的过程，二一个是我们上下游的连接的话，我们再进一步的强化，比如说我们现在和供应商的连接，我们只做到了终端上面做事情，并没有说供应商系统之间连接起来，去实现系统之间的互联，长虹下一步的计划是我们进一步去强化外部供应链的紧密型吧。

　　黄培：你刚刚说的就是用的是相对一种EDI。

　　李：在苏宁和长虹集成，这块是通过.NET。

　　黄培：你说你的库存资金一下子节省了很多，是不是转给了供应商了？

　　李：是和供应商加在一起的，其实最重要的一点就是库存是透明的，供应链是上游和下游一起来控制，长虹曾经发生过一次真实的事件，他是陵余波（同音），就是把东西从库房里面借出来，当有一天发现没有库存了，这个供应商说，我看见你的库存还有20吨，你又想要货，这个时候，逼得他们的相关的人自己给公司领导打报告。并不是我把库存转给供应商就完了。

　　黄培：刚才还有一点，你刚才没有提到一些企业绩效的分享这一方面？

　　李：绩效分享实际上这两年一直在做，做的过程当中，现在是最高层这一块，目前是预备了出行，在中层子公司层面，部分子公司做出来了，比如说红杏软件，自己是全面应用，但是涉及到九个产业，每个子公司的产业不一样，所以这个过程相对来说是一个比较漫长过程。

　　黄培：还有没有什么问题，长虹是电子企业的高端，有没有什么问题问他呢？从高校的角度谈谈有什么样的想法。

　　四川大学教授 孙悦：今天有幸参加这样的一个俱乐部，我觉得这个形式很好，也非常有必要，听了专家的演讲，简直就是收获颇丰。但是有两个问题，想请教一下，比如说刚才包括上午，很多都是巨无霸企业，无论是在人才还是起点，在经费各方面都有独到的地方，那么对于绝大部分，80%、90%的企业怎么办，对于信息化建设，他们能够直接拷贝一些经验吗？或者他们要执行相同的发展规划的时候，要注意一些什么呢？这种形式，我觉得就是可能起到一种推广和作用，今天一个安徽位同仁介绍在他们安徽开这样的会，参加的人十倍的人都不止，从这个地方来讲的话，成都地区还是起步比较晚，将来会有很多人推广，或者队伍建设方面，这个132也都提到了人才队伍的稳定，长虹的队伍的支撑，这些都是很大的问题，企业构建信息化有很多的问题，我现在来讲的话，培养的人出去了以后，大多都是学非所学。实际上解决这些问题的时候，在信息化建设这方面，也仅仅是在口号上。如何在今后的过程当中，如果在这个信息化架构的组建当中，如何能够从这些骨干企业，他们的成功的经验有用的东西，扩大面，我想都是今后的工作想要做的。

　　黄培：看看还有没有哪一位制造企业的有问题，或者经验分享一下呢？

　　四川长虹电子集团有限公司PLM咨询总监 廖安超：现在已经是接近会议的尾声，我耽误大家一下，感谢黄总给我这么一个机会，我是长虹集团的，我是负责规划和实施，包括整个集团的，信息化这边从我们这个集团的发展作为一个经验介绍，下面的话，主要是有几个问题想一下，今天听了几位领导的讲话，想向他们请教一下，成飞132刘总，两个问题可以归集为一个问题，东电张总提出来的，他们规划信息化中的一个观念，管理信息系统这块，是统一规划，这种的话，ERP类似于这种财务系统，你们是统一的，但是针对产品制造这块，你们是多个产业公司，或者是他们相应授权的规划和实行，这样的话，我想请问一下，像管理信息这样的统一，制造信息的话，除了这种考虑以外，还有没有其他的豪华，我们在ERP系统，未来的潜在的发生方面，会不会有一些风险在这些信息系统里面，就是想听一下张总这边的一个考虑？

　　中国东方电气集团公司副总工 张启德：简单回答一下这个问题，我觉得信息化是根据企业的实际，信息化大家相互讨论，我们的信息化能不能做，关键是要我们有一个IT部门，不能单相思的考虑问题，必须要深层的理解企业最高领导层，他想干什么，想达到一个什么样的目标，我们要提供一个支撑，那是很难的。我们作为IT部门的话，是一个很重要的经验，要充分了解客户，了解需求，这是最重要的。这也是我们内部IT部门真正的价值所在，真正的技术，单向技术，我们肯定比不过上午那几家的公司，但是他们的核心竞争力是什么？我们重点是在应用，怎么给企业创造价值，给企业带来效益，这是我们的IT部门在思考的问题。

　　我们的管理，上午讲的集团统一，这个是因为集团领导，我们东方电气集团是一个分散的集团，集团是84年成立的。现在集团要把控，就像长虹的李明说的，我们通过系统的统一，真正的实现管理的统一，我们通过实现全机场统一，HR模块，就在这几年时间，两年左右的时间，把全机场的人力资源的管理统一规范，信息化首先不是一个单纯的IT项目，是我们在研发上，制造商一个创新项目，管理上就是一个创新项目。紧接着我们的研发制造这块的研发项目，一个是我们各个企业它的产品差异很大，搞锅炉的，就是研究这个煤炭、锅炉、石油，这个燃料怎么燃烧。他们和我们搞电器的，搞发电机的，我们是研究电磁、流体的，差异很大。技术基础完全不一样。你们长虹各种产品差异很大，都是电子产品，都是以电子作为基础的，我们那个差异太大，因此去统一它的话，首先没有必要，包括我们的ERP里面，编码，虽然我们的系统是统一的，已经统一在一个系统里面，我们任何付出考虑获得什么，这是我们我们根据世纪来讨论这个问题。

　　黄培：下面一点时间留给发言的专家，听了企业的发言有什么感受。我们请王顾问。

　　成都普达科技有限公司技术经理 王奇岭：刚才听了很多专家从特同行业的角度，飞机、电器等等行业里面，阐述了我们很多做得非常好，也值得我们学习，我们作为一个供应商，包括我个人是中小企业干了十几年，技术、市场。我提了几个建议。

　　一个系统一定要规划设施，以点对面，比如说我对企业做一个咨询，一千个产品，正常的时候，我做一个产品和型号，ERP也是一样，我可以做一个产品，定单开始，交付的过程当中，这是一个建议。还有，我就觉得更重要的是一个运用，做ERP的一个原则，首先是一个远景，支持和跟踪产品，我相信你们都做了很多，包括一些系统也好，库存也好，这些原则，如果从我的感受来讲的话，一步没有进行，项目的成功率很低的。

　　接下来我讲两点，做PDM系统也好，做ERP系统也好，这些工具软件，对管理的话，我觉得有三点，一个是数据，很多设计人员不愿意去，我们做ERP系统也是一样的。这样一个路径需要什么呢？什么是规范。第二点更重要的是我们有这么多解决系统，你一定要把这个系统定位为管业务，管一些党支部的文件。第三个就是习惯，知识传递的话，体现得更加的深刻，第四个就是准确性。