企业信息化建设取得的成效
成都王牌汽车在4年左右时间，从零开始起步，走出了一条适合企业并与企业同步发展的信息化道路，取得了明显效果。
成都王牌汽车信息化采取“整体规划，分布实施，摸着石头过河”的原则，量力而行，聚沙成塔。最大限度借助政府、高校及社会资源平台，在适用的前提下有效地减少投入和风险。
成都王牌汽车经历了可以代表众多中小企业信息化需求的过程。将约70余家经销商、服务商、供应商纳入企业的信息化体系，带动了众多企业间的信息共享，数据交流，以点带面。对我国中小企业信息化推进进程和方式具有积极的借鉴意义。
相比许多信息化实施先进的企业，成都王牌汽车的信息化体系还处于初期、幼稚的阶段。随着企业的发展，相信还将在企业整体规划、进一步实施以及与专业的系统软件商合作方面加大力度。
黄培：其实ERP其实存在着一些争议，说概念很好，你能不能稍微的详细的介绍一下，是通过什么方式跟这几百家单位合作的呢？
刘述雅（以下简称刘）：我们当时与西南交大合作应用的时候，主要是因为做汽车的一个汽车制造商，有很好的保护和强势的基础，什么基础呢？上游的经销商，下游的供应商，可以通过一定的交流和一定的要求整合起来，共同来做。因为这个平台当时就是一个问题，谁上来做，实施的内容，这是一个问题，那么当时我们开始以供应商建立的系统，都要求必须在我们的这个系统说，我们经销商、供应商、服务商。这样的话，运营起来还是挺方便的，慢慢的就越来越多，到现在我们这个企业系统，山东的乌镇（同音），四川的桦川（同音），也在应用，我认为就是一个好的东西，一定要让它动起来，在运动中，就像我们以前毛主席说的运动战，还不足的问题的话，都能在运动中发展起来。
黄培：比如说你这边有一个采购定单，生产一个一切定单以后，能够自动的发布到这个平台吗？
刘：现在是这样的，我们每天下午四点钟，我们全国的经销商的定单就到系统里面去了，完了以后，制造部门变为第二天的生产计划，这样的话，一步一步往下做。原来我们一个品种交车的时间，最快是10天，实施这个系统以后，我们现在最快的时间是三天，同时我们跟用户承诺晚一天罚我一千块钱，这是一个信息化工作做起来的好处。
成都飞机工业（集团）有限责任公司 信息部主任 邹光勇：首先我介绍的内容主要是有四个方面，一个是介绍一下我们成飞公司的简介，第二个是简要的汇报一下我们信息化建设的历程，第三个就是给大家谈一谈，航空制造业信息技术发展方向，然后在此基础上，我们根据当今世界的发展方向，制订了一个“数字化成飞”的目标 和内容，以及我们现在正在做的工作，最后我们的一些经验和认识。
我们公司实际上发展历程大致分为也么几个阶段，第一阶段是78年到83年，主要是成飞公司信息化的初始阶段，主要的是应用CAD，我们当时引进了我们国家自己研发的一个系统；我们的数控系统主要是进行简单的标准的几何模型的编程。以前还没有网络，基本上靠这种简单的方式进行一个数控，管理的方式基本上是零，只有一些简单的文字。到了这个83年到89年，逐步逐步扩大到一些单项的应用和局部的应用，包括我们的一些3D的应用，工程方面的应用，还有一些我们国家比较引进的一些找的软件，当时这个软件还是基于主机的方式的，都是集中控制的终端方式。
这次国庆阅兵的空间舰队，第一波就是我们成飞公司的产品表演。成飞公司在国庆阅兵中共出动了35架飞机。自88年改制以后，成为现在的成都飞机工业集团有限公司。近几年我们公司的设计生产产品，实际上也包括现在转包生产给国外波音空客。最近我们国家开始在大力地发展我们自己的大飞机项目。实际上我们公司的信息化发展，也是随着我们公司的战略目标和规模不断扩大而发展起来，经过50年的发展，实现了我们现在的信息化的应用水平。
以公司的生产制造为例，由网络编程以后，直接通过网络连接到数控机床的网络上，从而建立了我们整个公司的MRP，最简单的是以生产计划、物料管理为核心的生产管理系统。到2005年，我们的信息化工程应用有了较大的发展，我们现在的CAD系统已经是大面积的应用到我们的产品上，各个车间和分厂也在大规模的应用，主要是产品设计以外，包括工艺设计等等，已经当初的二维全面转向三维的设计，还有我们已经开始逐步推行车间的执行系统，实际上当时这个执行系统还是在我们这个一个车间里，是我们厂的一个比较典型数控，具有代表先进性的数控加工厂，跟内部相对来说整个的硬件环境，人员数字比较好，是一个相对独立的单位，所以他们内部的信息化已经从上乘的ERP，已经到制造层的ERP系统。
目前公司管理上也同样有了较大幅度的提高。我们的信息化已经开始全面的推进，从原来的ERP发展到最近的ERP，ERP的概念在理论的理解上应该统一的定论，主要是包括了一些除了生产计划以外的人力资源系统，财务系统，产供销开始的管理，辅助质量的管理，OA系统，我们厂已经在全公司范围内使用了。我们现在的OA系统现在主要是公司的行政办公，我们的职员以上的人都进来用OA系统进行办公。所以说我们一个信息化的发展过程，一个比较显著的阶段的话，都有一个对应的单位来实施我们信息化的目的。
虽然我们取得了很大的成绩，但是我们还是存在着很多的问题。一个是技术体系不健全，包括数据体系，还包括一些管理制度一些工作的流程，质量标准等等，都是不健全的，还有一些是局部应用，就是我们在05年以前应用仅仅是一些集成之间的应用，管理系统做一些简单的集成，但是权限的集成基本上还没有，工程应用基本上是三维的模型已经建立起来，但是没有形成数样机的概念。还有就是说虽然PDM已经建立起来，但是还没有建立支撑这个方面的管理，统一的数据管理。ERP的集成，CAPP的集成，到底这个计划，工艺设计可用不可用，成飞有一个工艺设计的把控。
数字化成飞实施计划，05年启动企业及PDM+CAPP平台建设工作，开展三维公益设计及信息化安全保密体系建设。06年启动IQS，ERP规划与设计工作，建立PDM等平台，实现三维装备工艺设计和福彩属性仿真。07年ERP升级换版，08年初步建立IQS平台及经营管理系统。我们数字化成飞还有一个具体到行动计划实际上就是我们以APMDIS为核心，初步实现我们的数字化成飞，这是我们公司自己的特点，这个就是数字化的系统，以PDM为中心，贯通工艺过程设计，生产计划和排成，制造资源计划，采购库存配送，过程数据采集，制造执行和反馈改进等主观价值流程，是PDM等综合集成，形成了一半，传过来以后，PDP提供给现有的ERP、MES。
再就是数字化管理，现在我们把以前的多个单位的质量管理系统整合起来，这个统一数据源，在这个基础上形成一个Q，我们可以按架次形成一个生命周期管理。这部分我说现在基本上还没有做，因为原来规划是10年，但是现在基于网络，要保密。这块基本上处于停顿状态。我们在基础体系建设方面，做了一些规定，建立适应并行产品数字化定义的工作模式，建立企业数字化标准体系与信息化的体系。
前面介绍的是大致的内容，我们最后讲一下认识和经验。数字化实际上是一个逐步深入的过程，也是一个直接见效，不像直接像产品那么直观的，在我们推荐过程中是比较困难的，但是我们厂05年以后比较好，是因为我们有一个目标和组织保障，我们的组装信息化是一个专门有一个副总经理来做的，05年我们很多规划都是总经理亲自设计，都是深入了组织实施。下面还有一个专职的副总工程师，还有我们一个信息技术保障。这个技术保障主要是这儿几个，一个是做规划的，一个是做实施的，那么信息安全作为信息网络保障，信息系统的一个存储，信息系统保障等等，这个主要是三大部门支撑我们的信息化规划。
成都飞机研究所 结构分析设计研究室主任 许泽（以下简称许）：刚才前面两位专家的介绍我很受启发，特别是我看到汽车、工程制造方面。我们成都飞机研究所的话是70年建所的，单位的产品，国庆的阅兵亮相，是成都飞机研发的，制造是成都飞机公司制造的。现在实现了整体的产品技术，所以这样一个单位的话，也取得了很骄人的成绩，飞机是获得了咱们飞机的特等奖，基于研发这块的话，基于管理和研发，管理的技术和成就，我们曾经是在优异的管理创新成果是优异别的第一名。
第一个要谈的是：CAD和CAE有什么关系呢？CAE主要是产品的品质，而CAD的更多是几何的数据。
第二个方面是CAE是如何在企业生产制造中发挥作用的呢？随着新技术和数字化仿真技术的发展和在飞机结构平台研发中的应该，这些新技术 发展和应有在不断地革新传统的飞机结构设计。这我张图，就是整个虚拟仿真技术在F35研发中的应用，产品的电子样机大家并不陌生，但是企业有没有针对产品的分析样机。有没有产品的功能的样机，装备方面的，支持保证方面的，包括工厂生产方面的一些产品，这个都是可以对照的，但是企业里面，要真正实现自主研发和自主创新，这些数字样机有没有呢？而且仿真技术的话，我已经就是说在这个产品里面，从总体已经细化在局部，我这个飞机的管控都可以通过仿真技术来判定，大小是不是合适，我这两个安装孔是不是太接近了，会不会对寿命有影响，我想这张图，现在的仿真技术从总体的设定来评价产品的综合性能。
第三个方面就是工程应用以及仿真技术深入应用，几何样机，分析样机，功能样机，我们的一个产品从概念设计，到初步设计，详细设计，制造使用维护，分析样机也是有不同的样机的，建立什么样的几何样机对这个产品体制做评价，实际上是把这样一个矩阵填满。同时我们这个流程是什么呢？就是CAE真正的区域结构设计的话，它一定是并行的流程，就是从上到下的设计，CAE在不同环节里面，包括在试验里面是一个并行的过程，每一步是怎么做的，怎么推进的，而且要求在设计过程中，尽量的模板化，自动化。你不需要每一个人，每一个新来的都从头学习，标准化的仿真来对产品做评价。
黄培：如果说让你给一个精益研发，你觉得是什么呢？
许：精益就是“瘦”，就是把多余的不必要的剔除掉。
四川空分设备（集团）有限责任公司 信息中心主任 龙定羽（以下简称龙）：我们公司是大型的生产制造型企业，我们的设备大概是100多米高，所以每一个定单，阀门，可以小到拳头那么大，高的可以高到100多米高，每一次都要从设计到生产全部从头到尾走完，这种产品搞信息化，我们企业是做设计到工艺，到生产到销售，财务一体化的走完的话，比较困难的，搞信息化是非常困难的，跟东汽信息化应用情况的比较类似。但是我们做了一些分场的ERP，CAPD，CAD的一体化的工程，我认为影响信息化不能说是成功或者失败，只能说信息化影响结果的会有以下三个个因素:
第一个因素是本身企业，产品非常关键，零部件，做哪些，像我们种离散制造，非常难做，第一个产品体系，第二个本身企业的管理水平和整个它的体制水平，如果体制的话，按国有企业来说的话，比较好搞的，按多工厂制造的不太好搞，这个管理非常混乱的，搞ERP很难搞的。第二个是本身的企业和组织机构和架构，这个决定了信息化的效果，这个决定因素是本质因素。第三个是领导的重视度，我们搞那个分厂的话，刚开始的第一批领导非常的积极，主动要求搞的，效果非常好，要不了多久，领导下课了。然后第二批领导来搞，通过协调，给他讲解了以后，是积极支持我们搞的，还是搞得走的，后来又搞了大半年，这批经理又下课了。第三批领导，没有搞完，总经理指导，他就自己搞了一个副总经理来搞，对我们ERP不闻不问，导致了我们本来可以收益的，我们ERP全部打通了，工序管理全部打通了，因为我们内部的一些原因，没有搞成这个信息化的工程。
