Randstad：走出劳务派遣的误区

    如果评选2008年人力资源外包界十大新闻的话，那么Randstad对Vedior的成功合并毫无疑问是头条中的头条。

    在1960年的荷兰街头，或许没人会注意到一个骑着单车的年轻人，正是他创立了Randstad,而他外包出的第一个员工就是当时正坐在他单车后面的女朋友。1990年，经历了30年的风雨的Randstad Group在阿姆斯特丹证券交易所成功上市。2008年，通过对Vedior的收购，Randstad Group一举成为全球第二大人力资源供应商，并跻身全球500强。如今，拥有超过34,000名员工的Randstad Group在53个国家及地区的5,400多个分支机构正在为客户和求职者提供全方位的服务。

    AMT咨询通过对大量数据的分析发现， Randstad Group在欧洲以及北美有着极其稳定的发展，欧洲与北美的地区业务一直是其收入的主要来源，尤其是在荷兰、法国、比利时等国家几乎占据了Randstad Group收入来源的半壁江山（见图2-1）。
 

图2-1

    该公司的年报显示，Randstad Group仅仅staffing（人才派遣）一项业务从2003年到2008年连续五年稳步增长，收入高达94亿欧元，约占2008年度总收入的66%（见图2-2）。由此可见，Randstad Group的劳务派遣业务在欧美这块战场上有着极强的竞争力。
 

图2-2

    然而，AMT研究发现，就是这样一家实力雄厚并在国际市场节节开花的企业却在中国市场遇到了难题。Randstad自2006年进军中国市场以来已有3个春秋，但它的表现只能用中庸来形容。

    AMT咨询分析发现，其中最重要的原因就是对人力资源外包的本质理解存在差异。在欧美，一个企业的员工结构可以分为五层：一是通过人才派遣、驻点服务的员工；二是应项目需求而生的临时员工；三是薪酬外包员工；四是正式员工；五是骨干员工。绝大多数员工的发展轨迹和企业的人才需求都沿着这五层逐步向上递进，而五层的前三层往往都是通过人力资源外包来实现的。在欧美一些成熟的人才派遣市场，也是以“项目型外包”为主导的。以Randstad为例，2008年度项目型外包的比例占到公司业务总量的70%，而薪酬外包只是很小的一部分。但对大多数中国企业来说，对劳务派遣的认识往往还停留在“薪酬外包”的层面。即在劳动者和用人单位之间，加入第三方即劳务派遣机构，用工单位通过第三方来发放薪酬，以减少其用工成本。第三方则代为管理员工并收取管理费，这种外包往往提供的是长期稳定的岗位。在《劳动合同法》施行之后很多企业已经很难通过“薪酬外包”的形式来压低其用工成本，而《劳动合同法》中所注重的“三性”即“临时性”、“辅助性”和“替代性”，使得企业对劳务派遣的错误认识得到纠正。

    事实上，劳务派遣给企业带来的核心价值正是灵活的用工形式。比如企业通常会因为季节性生产需要或者项目型需要，希望临时招聘一些员工，项目结束后岗位也随之结束，这时劳务派遣的价值便体现出来，专业的劳务派遣机构会为企业选择最合适的人选，在项目结束后这些具备相关技能的人才还可能派到另一家公司，继续为新的项目工作。这样，一方面企业只需支付临时用工期间所产生的相关费用而无需自己招聘并签定长期合同，另一方面，员工的价值也被最大限度的利用。经过对数据的研究，笔者发现，全球500强的企业每年通过劳务派遣的方式能节约15%-25%的人力资源成本。

    2008年北京奥运会的成功举办为许多中国企业的用工形式拓展了视野。很多企业也借助这次机会和国内外知名人力资源服务机构结为合作伙伴，不少知名企业如：可口可乐、强生、VISA等，它们借助人力资源机构快速地获取人才，特别是稀缺人才。

    随着2010年上海世博会的临近，企业会产生大量的临时人才需求，通过劳务派遣机构，企业能够迅速地找到合适的人才，又不必为世博会后这些人员的安置而担忧。短期用工形式的价值将会被进一步凸现，或许这是一次帮助中国企业走出劳务派遣误区的机遇。