敏捷创造了一个新词汇，叫“自组织团队”。我个人是自组织团队的忠实粉丝。它在很多时候运行良好，尤其是在那些人们于公共生活中展现高度责任和义务标准的文化中，这是因为人们把这些高标准同样带进了办公室，完美地匹配了“自组织”团队。让每个雇员都工作于自组织的模式中，是所有公司的梦想。但是就像所有人类各不相同一样，不是每个人都适合“自组织”的团队。比如，不是每个医生都能成为外科医生、牙医或者整形医生，但是每个医生仍然都对社会有用。相似地，不可能期待每个人都能以“自组织的风格”工作。然而，同样是这些（不适合自组织定义的）个人，假如以不同方式处理，仍然可以成为很棒的贡献者。这里就是项目经理角色变得特别有帮助的地方，他可以通过多多少少（依赖于个体情况）的监管，让团队成员做出非常好的的工作。敏捷使用“教练/促进者”一词来代表这种角色。另一方面，这一角色在人们稍稍偏离自组织状态时也工作良好。在如下3种情况中，教练/促进者或许必须延展其工作范围。

    1.人们过度偏离自组织状态（比如非常无组织、非常不专注、情绪化等等）。

    2.人们的软技巧与业务需求不相匹配（比如，不能做到积极主动，害怕讲话，沟通不良，时间管理差等等）。这些软技巧的缺乏，不可能让真实的潜力转化为绩效。

    3.人们得了企业病（比如诽谤中伤，嫉贤妒能，自吹自擂，知识垄断，阿谀奉承等等）。技术上讲，假如有强力的管理者（而非教练）以持续的监督来控制他们，在影响到团队互动之前就扼杀这些苗头，仍然可能使这些人有所产出。

    我在此的意思是，我们应当对所有专业人员具备高度的包容。但是处理和发挥一个个体的长处，方法因人而异，没有适用于每个人的通行法则。组织在这一点上应当反省。所有国家都有很好的技术人员，他们可以是好的贡献者，但也许不能自组织。这就是教练/促进者会转为更像一个项目经理的地方。这些人也许会犯错，也许需要引导和监管，也许缺乏软技巧，如此等等。在教练/促进者的有限范围内，让这些类型的人员与敏捷相适应来完成工作，会成为一个噩梦。我对各种各样的人充满尊重，也坚信这些人可以成为好的贡献者，但是你需要延展教练的职责范围，给与其某种权力来强硬地表明“什么该做，什么不该做”。这里项目经理的角色就变得有帮助。下表展示了一些觉得需要项目经理的其他领域。