【IT168 信息化】

　　业务流程重组(BusinessP rocessR eengineering，简称BPR)是最早由美国麻省理工学院的Michael Hammer和James Champy提出的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization),建立全新的过程型组织结构(Process-Oriented Organization)，从而实现企业在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

　　从开始，业务流程重组就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了众多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点，许多企业通过业务流程重组取得了喜人的成绩，然而，BPR失败的实例也屡见不鲜。有关研究资料表明，70%的业务流程重组失败了或结果不理想。面对如此高的失败率，作者认为有必要对20世纪90年代以来流行的业务流程重组进行探讨。

　　1 进行业务流程豆组的必要性

　　1.1 ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组

　　ERP软件是适应市场经济状况和管理要求而设计的企业管理信息系统。我国目前市场经济发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，这就要求企业在应用ERP之前进行业务流程重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性改造。

　　ERP在企业中的应用，不仅是引人一套现代化的管理软件，更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度提高企业的经营效益。企业应用ERP后效益的提高，一方面来自于ERP软件本身，另一方面则得益于业务流程重组。进行业务流程重组是ERP实施的关键环节。

　　1.2 ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组

　　ERP软件的应用改变了传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按其功能分为制造、分销、财务和人力资源管理等几大模块，各模块功能的实现要求企业对原有的组织机构、人员设置和工作流程进行重新安排，以保证ERP功能的实现。

　　1.3 ERP软件的应用目标要求企业实施业务流程重组

　　企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高经济效益。这就必然要求企业能够借助ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。

　　1.4 网络技术的发展迫切要求企业实施业务流程重组

　　从全球范围看，随着国际互联网(Internet)、企业内部网(Intranet)和电子商务(Electronic Business)的飞速发展，信息技术正广泛而深人地改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，基于互联网的BPR成为一种必然。

　　1.5资源共享和企业运营能力的强化要求企业实施业务流程重组

　　经济全球一体化进程的加快，相关的生产方式的变革，新的管理思想的运用，每个生产商都面临资源不足的问题，只有共享社会资源，才能强化企业的运营能力。这一点，也要借用BPR技术。

　　2 业务流程重组失败的原因分析

　　面对业务流程重组高达70%的失败率，我们应认真思索其原因。笔者认为可以从以下几方面来分析:

　　2.1 盲目追求激进式变革的重组方式

　　从企业实施业务流程重组的现实条件来看，渐进式变革比激进式变革更容易成功，但渐进式变革的效果不如激进式变革明显，不如激进式变革具有吸引力。因此，许多企业在业务流程重组的时候，往往倾向于激进式的变革方式，但这种变革往往超出企业自身的承受能力，导致重组失败。

　　2.2 缺乏持续的管理投入和支持

　　流程重组是一个长期的、持续的过程，而许多企业高层管理人员并没有认识到这一点，往往在流程重组的初期对其抱有过高的期望，而对流程重组所面临的困难和问题准备不足，当重组进行了一段时间后，各种因变革而产生的问题越来越明显和尖锐，致使企业高层管理人员失去耐心，甚至开始怀疑业务流程重组的

　　正确性，从而不能保证对流程重组进行持续的管理投人和支持，导致重组半途而废。

　　企业在实施BPR时，同时必须注意业务流程的持续性改进。这主要基于以下三方面原因:

　　(1)流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能使整个系统达到和谐统一，体现业务流程重组的效果。换言之，实施BPR犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需大量实践经验的积累。

　　(2)在实施业务流程重组的过程中，JIT(just in time)的作用不可低估。尽管在一个特定的时间内，持续性的改进只能在该阶段获得5%一10%的提高，但正是由于它的持续性而体现出来的持续的5%--10%的提高，使得这种看似不起眼的改进，经过一次次的积累，其结果将是惊人的。

　　(3)一个企业中有不同层次的雇员，对他们的要求也应有所不同。对于处于企业决策层的高级职员，BPR的思想将带来大规模的重新设计(Large-ScaleR edesign,ISR)，而对于企业的多数员工而言，BPR思想则转化为小规模的逐步改进(Smal-Scale Improvement,SSD)。

　　2.3 忽视人的因索在流程皿组中的作用

　　应该说，人的因素是业务流程重组中最重要的因素。这里所说的人的因素，既包括企业的高层管理人员，也包括广大的中下层管理人员和普通员工，许多企业在进行业务流程重组时，往往是高层管理人员进行决策，然后实施，缺乏与中下层管理人员和普通员工的交流和沟通，未能使企业的全体员工认识到流程重组的必要性，由于组织中存在抗拒改变的惯性和阻力，一些员工容易对流程重组产生抵触情绪，企业的高层管理人员又往往不能正确化解这些阻力，倾向于采取行政命令的手段强制员工服从，导致重组后的流程不能正确发挥其应有的效率，使流程重组失败。

　　必须有权威的领导，整个流程重组过程才能较为顺利;而同时，流程重组更加强调团队工作(Team work)，更加需要全体员工主动的、创造性的合作。

　　2.4错误选择流程重组的时机

　　业务流程并不总需要进行彻底的重组，实施业务流程重组收益虽高，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确流程重组动机，选择好流程重组的非常好的时机。选择重组时机通常有如下三种情况:

　　(1)企业陷人困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重亏损现象，面临生存危机。这时，员工配合意愿强，愿意为重组承担额外工作，利于工作的展开;同时，也易于发现问题，业务流程重组的效果也较为显著，大家容易看见BPR实施的效果，工作的积极性也会提高。

　　(2)趁主要竞争对手进行重组之际，进行流程重组，以超过对手为标杆。要注意的是应进行必要的分析，也就是要有最基本的重组思路，要有一定的把握使得重组的效果比竞争对手好，速度比对手快，时机比对手准。流程重组最忌讳跟在竞争对手的后面。

　　(3)企业不应被动地去应对对手的竞争，应对所运营的领域有强烈的反映，如能在预感到某项新科技的产生足以改变市场竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重组，以创造竞争优势，也就是要主动应对环境的变化2.5错误选择流程孟组的环节

　　流程重组不能全线出击，应分析全部作业流程，选择存在问题的核心环节进行重组。如何确定这样的环节，在具体分析时必须考虑如下问题:

　　(1)该流程是否已经成为企业发展的瓶颈;(2)该流程重组后能否解决企业面临的危机;(3)该流程重组成功的概率多大;(4)该流程重组失败的后果有多严重。

　　2.6错误理解IT在BPR中的角色

　　一些错误的理解，也会导致工作上的失误，或误导工作。将BPR等同于IT是错误的，同样，忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，仃与BPR都有存在的真正意义和价值，并使得人们在相应的领域有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。

　　2.7 BPR的不成熟

　　虽然我们一直在强调BPR的重要性，但至今，BPR的发展只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深度认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。况且也有因作用对象的不同(如实施者的能力和水平的差别等)也会导致BPR或其他新思想的实施失败。因此，方法体系不健全，析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。