【IT168 信息化】

    在企业渴望更多创意的时候，CIO有机会重新创造研发的流程，促进团队合作，进而使IT成为企业成长的动力。

    在大企业中，“创新”一直被认为是埋藏在神秘地底实验室中的金矿，除了穿着白袍的研究人员之外谁都不能接近。但是我们也常发现，即使一项产品在开发过程中已历经了千锤百练，更是从无数构想中百中选一的精品，不过在真正上市之后，却往往得不到客户的回响，成为一件失败的作品。

    在面对现在这种缺乏产能、竞争者环伺，以及产品生命周期缩减的恶劣经营状况，CEO再也不能只是依赖企业内部的实验单位来进行创新。根据IBM最近的一项关于创新资源的排名调查中，许多CEO已经将“内部研发实验室”列在倒数第二顺位的创新来源，在总共9种来源中远远落后于一般员工、企业伙伴与客户这3个项目。然而大约只有一半的CEO认为，他们内部组织人员彼此之间经常进行交流、合作与互动。

    而在Boston Consulting Group所做的另一项调查中，几乎有一半的CEO不满意公司对于创新的投资报酬率。这个情况为CIO创造了的大展长才的较好时机︰利用IT将更新且更广泛的研发流程紧密链接在一起。CEO想要邀集客户、供货商、独立研发工作室，甚至是竞争对手来加入创新的流程中，但是如果这些群组之间不能有效的沟通、合作与分享信息的话，这个新的流程将会比旧流程更没效率。在IBM的调查中，有80％的执行长认为︰资料、人员、内部与外部组织的整合是非常重要的。然而，只有不到一半的受访者认为，他们的组织提供了完善的整合技术，可以支持创新的开发。

    CIO在这个时候的工作，就不只是在支持整合的链接接口而已了。既然整个创新的流程越来越信息化，那么为什么IT部门本身不能自行设计与主导整个流程呢？然而，目前以CIO主导的创新方案少之又少。密西根大学Ross分校的管理副教授Jeff DeGraff说︰“CIO就像火车最后一列车箱一样，老是被人拖着走。”他表示，企业常常是COO和CTO先向CEO提出一个想法，并且自行拟订出创新的策略后，然后才跟CIO说︰“你怎么支持这个方案？”

    虽然他们要倚赖IT来实行更广泛、更全球化的创新流程，但如果CIO不能在开发与执行策略上扮演重要角色的话；公司将无法开发与维护具有竞争力的创新流程。哈佛大学企管副教授Robert Austin表示︰创新常常为公司带来收益，而CIO却总被认为是提高成本的人，这个偏见应该要改变。

    日益重要的协同合作、流程标准化和整合…的相关的议题，都可能会使CIO开始涉及到研发流程的管理，因此这将会考验CIO在改善研发流程方面的领导能力，也就是管理R＆D过程中R的阶段（早期的概念探索和不拘形式的实验阶段）。首先，CIO要先搞清楚，IT应该要如何去支持许多小组之间的沟通和合作，而不能任其成为一场管理噩梦。要达到这个目标，CIO必须要建立与支持创新的标准流程，好让这个新的扩张与连结网络不至于效果不彰。在Aberdeen Group最近所做的调查中显示，超过80%的CEO认为︰界定流程和标准化，是改善产品开发效能的重要策略。

    企业的成功与否，“创新”扮演了极重要的角色，IT如果能在这方面做更深的介入；便越能为CIO带来更多有关创新流程的知识，甚至超过所有高阶的经理人。而这些是否能转化为企业市场决策的策略，则要端视于CIO的领导技巧，和其与CEO的互动，以及CEO本身在技术上的策略价值观来决定。

    如何改善创新流程？

    企业对外开放创新流程的原因显而易见，就是为了分散财务风险。美商优擎系统（UGS）消费产品的全球营销主任Dan Staresinic（他同时也是前P&G的产品供应经理）表示︰今天，你的产品出现在竞争对手的实验室中；在6~9个月内改造完成，并且上架销售的情况并不令人意外。将创新流程开放给公司外部的合作者，不仅可以分散风险与缩短产品周期，并且还能得到更多的创意。DeGraff说︰企业可以利用许多小型投资来降低竞争风险，而不是单靠一两个大手笔研发项目来孤注一掷。这么一来，由于你在很多不同的领域中都有投资，因而能将开创成功新产品的机会拉到最高。

    但是这种集思广益的创新方式，也会让公司暴露在另一种风险中，也就是管理的复杂性。例如，邀请客户参与产品创新流程，这意味着必须分析和传递大量的数据。根据Forrester公司的研究，95％的日用品消费者表示愿意试用新产品；并且将意见回馈给公司。当几百万个消费者在网页上按下“连络我”按钮时；你便需要一个数据过滤机制，找出能够说明数据和能够连络到的人。此外，响应时间也是很重要的，几乎所有的回复者都会说︰公司越快响应他们的要求，购买产品的机会就越大。

    当邀请外部研发团队进入企业的创新流程时，IT所要承担的风险就更高了。他们不但要链接与传递数据，还要协同内部员工以避免重复作业，并且要正确的分派人员同时进行多项不同的工作。McMaster大学DeGroote商学院的教授Robert Cooper表示︰由于现今要找出所有的创意，并将这些信息跟全世界的人分享，因此系统的复杂程度将会无限扩大。

    如果没有好好的管理，这些创意发想方式反而会拖累研发的流程。DeGraff观察到，因为这些杂乱的创意和初期实验的困境，会让一家企业的营运就此瘫痪。 CIO必须将企业整合提升到更高的层级，才有可能解决这些问题。根据Booz Allen Hamilton顾问公司针对1,000个公司所做的研究；他们发现只有94家公司的获利能够持续超越竞争者，并且投资在研发上的费用（相对于销售业绩的比例）还可低于同业平均水平。Booz Allen Hamilton顾问公司的副总Dehoff，表示︰这94家公司都有一个共同点︰就是跨部门的整合和合作，特别是像业务、营销与客服…等这类跟客户沟通的团队。Dehoff说︰研发可以是最好的策略，但是如果不能了解客户需求，那么就算是最好的策略也无法提升企业营运的表现。

    高度整合的公司，将会在产品开发的标准化和自动化方面得到回报，也就是 R＆D中的D部份，以往这个部份会耗去CIO和供货商许多宝贵的时间与资源。Aberdeen发现，产品开发自动化可降低17.5％的制造成本，缩短设计流程25％~30％的时间，还能降低不良率达12倍。

    当然，企业为了加快产品上市的速度，常常会要求缩短产品设计的时间，但是在产品设计的实验阶段，往往是很难被标准化和自动化的。不过AMR研究公司副总Mike Burkett发现，虽然目前支持产品研究的IT工具还不是那么完善，但是只要研究人员能够详实记录以前的实验经验，就可以避免走进过去曾经遇上的死胡同里，而且可以重复使用早已研发出来的信息。除此之外，IT还可以降低研发成本，例如将化学爆破或撞毁汽车…等这类的实验，改采虚拟实验的方式进行。哈佛大学商学院的Austin说︰“IT可以降低试验的成本，因而加速开发流程，并且可以重复使用资源。”