【IT168 信息化】
在企业渴望更多创意的时候，CIO有机会重新创造研发的流程，促进团队合作，进而使IT成为企业成长的动力。
在大企业中，“创新”一直被认为是埋藏在神秘地底实验室中的金矿，除了穿着白袍的研究人员之外谁都不能接近。但是我们也常发现，即使一项产品在开发过程中已历经了千锤百练，更是从无数构想中百中选一的精品，不过在真正上市之后，却往往得不到客户的回响，成为一件失败的作品。
在面对现在这种缺乏产能、竞争者环伺，以及产品生命周期缩减的恶劣经营状况，CEO再也不能只是依赖企业内部的实验单位来进行创新。根据IBM最近的一项关于创新资源的排名调查中，许多CEO已经将“内部研发实验室”列在倒数第二顺位的创新来源，在总共9种来源中远远落后于一般员工、企业伙伴与客户这3个项目。然而大约只有一半的CEO认为，他们内部组织人员彼此之间经常进行交流、合作与互动。
而在Boston Consulting Group所做的另一项调查中，几乎有一半的CEO不满意公司对于创新的投资报酬率。这个情况为CIO创造了的大展长才的较好时机︰利用IT将更新且更广泛的研发流程紧密链接在一起。CEO想要邀集客户、供货商、独立研发工作室，甚至是竞争对手来加入创新的流程中，但是如果这些群组之间不能有效的沟通、合作与分享信息的话，这个新的流程将会比旧流程更没效率。在IBM的调查中，有80％的执行长认为︰资料、人员、内部与外部组织的整合是非常重要的。然而，只有不到一半的受访者认为，他们的组织提供了完善的整合技术，可以支持创新的开发。
CIO在这个时候的工作，就不只是在支持整合的链接接口而已了。既然整个创新的流程越来越信息化，那么为什么IT部门本身不能自行设计与主导整个流程呢？然而，目前以CIO主导的创新方案少之又少。密西根大学Ross分校的管理副教授Jeff DeGraff说︰“CIO就像火车最后一列车箱一样，老是被人拖着走。”他表示，企业常常是COO和CTO先向CEO提出一个想法，并且自行拟订出创新的策略后，然后才跟CIO说︰“你怎么支持这个方案？”
虽然他们要倚赖IT来实行更广泛、更全球化的创新流程，但如果CIO不能在开发与执行策略上扮演重要角色的话；公司将无法开发与维护具有竞争力的创新流程。哈佛大学企管副教授Robert Austin表示︰创新常常为公司带来收益，而CIO却总被认为是提高成本的人，这个偏见应该要改变。
日益重要的协同合作、流程标准化和整合…的相关的议题，都可能会使CIO开始涉及到研发流程的管理，因此这将会考验CIO在改善研发流程方面的领导能力，也就是管理R＆D过程中R的阶段（早期的概念探索和不拘形式的实验阶段）。首先，CIO要先搞清楚，IT应该要如何去支持许多小组之间的沟通和合作，而不能任其成为一场管理噩梦。要达到这个目标，CIO必须要建立与支持创新的标准流程，好让这个新的扩张与连结网络不至于效果不彰。在Aberdeen Group最近所做的调查中显示，超过80%的CEO认为︰界定流程和标准化，是改善产品开发效能的重要策略。
企业的成功与否，“创新”扮演了极重要的角色，IT如果能在这方面做更深的介入；便越能为CIO带来更多有关创新流程的知识，甚至超过所有高阶的经理人。而这些是否能转化为企业市场决策的策略，则要端视于CIO的领导技巧，和其与CEO的互动，以及CEO本身在技术上的策略价值观来决定。
如何改善创新流程？
企业对外开放创新流程的原因显而易见，就是为了分散财务风险。美商优擎系统（UGS）消费产品的全球营销主任Dan Staresinic（他同时也是前P&G的产品供应经理）表示︰今天，你的产品出现在竞争对手的实验室中；在6~9个月内改造完成，并且上架销售的情况并不令人意外。将创新流程开放给公司外部的合作者，不仅可以分散风险与缩短产品周期，并且还能得到更多的创意。DeGraff说︰企业可以利用许多小型投资来降低竞争风险，而不是单靠一两个大手笔研发项目来孤注一掷。这么一来，由于你在很多不同的领域中都有投资，因而能将开创成功新产品的机会拉到最高。
但是这种集思广益的创新方式，也会让公司暴露在另一种风险中，也就是管理的复杂性。例如，邀请客户参与产品创新流程，这意味着必须分析和传递大量的数据。根据Forrester公司的研究，95％的日用品消费者表示愿意试用新产品；并且将意见回馈给公司。当几百万个消费者在网页上按下“连络我”按钮时；你便需要一个数据过滤机制，找出能够说明数据和能够连络到的人。此外，响应时间也是很重要的，几乎所有的回复者都会说︰公司越快响应他们的要求，购买产品的机会就越大。
当邀请外部研发团队进入企业的创新流程时，IT所要承担的风险就更高了。他们不但要链接与传递数据，还要协同内部员工以避免重复作业，并且要正确的分派人员同时进行多项不同的工作。McMaster大学DeGroote商学院的教授Robert Cooper表示︰由于现今要找出所有的创意，并将这些信息跟全世界的人分享，因此系统的复杂程度将会无限扩大。
如果没有好好的管理，这些创意发想方式反而会拖累研发的流程。DeGraff观察到，因为这些杂乱的创意和初期实验的困境，会让一家企业的营运就此瘫痪。 CIO必须将企业整合提升到更高的层级，才有可能解决这些问题。根据Booz Allen Hamilton顾问公司针对1,000个公司所做的研究；他们发现只有94家公司的获利能够持续超越竞争者，并且投资在研发上的费用（相对于销售业绩的比例）还可低于同业平均水平。Booz Allen Hamilton顾问公司的副总Dehoff，表示︰这94家公司都有一个共同点︰就是跨部门的整合和合作，特别是像业务、营销与客服…等这类跟客户沟通的团队。Dehoff说︰研发可以是最好的策略，但是如果不能了解客户需求，那么就算是最好的策略也无法提升企业营运的表现。
高度整合的公司，将会在产品开发的标准化和自动化方面得到回报，也就是 R＆D中的D部份，以往这个部份会耗去CIO和供货商许多宝贵的时间与资源。Aberdeen发现，产品开发自动化可降低17.5％的制造成本，缩短设计流程25％~30％的时间，还能降低不良率达12倍。
当然，企业为了加快产品上市的速度，常常会要求缩短产品设计的时间，但是在产品设计的实验阶段，往往是很难被标准化和自动化的。不过AMR研究公司副总Mike Burkett发现，虽然目前支持产品研究的IT工具还不是那么完善，但是只要研究人员能够详实记录以前的实验经验，就可以避免走进过去曾经遇上的死胡同里，而且可以重复使用早已研发出来的信息。除此之外，IT还可以降低研发成本，例如将化学爆破或撞毁汽车…等这类的实验，改采虚拟实验的方式进行。哈佛大学商学院的Austin说︰“IT可以降低试验的成本，因而加速开发流程，并且可以重复使用资源。”
CIO的新角色
对CIO来说，比部署支持创新工具更重要的议题，就是改善和管理创新流程，以及确认CIO在其间扮演的角色。创新一向是研发部门的工作，DeGraff说︰“IT可以扮演优化的角色，CIO精于消弭浪费，而这刚好是他们的专业。”
但在目前凡事皆可委外的时代，对IT的要求已经无法只满足于效率。当CEO可以将流程和所需的信息外包给低成本的合作厂商时，他们并不会将流程改善当做是成功的要素。在McKinsey公司最近的调查中显示，CIO和CEO之间有极大的思考鸿沟，有43％的CIO认为“改善运作效率最重要的途径就是流程自动化”，然而，大多数的CEO都认为“改善经济规模才是提升效率的王道”。
CIO需要透过创新来强调他们的诉求，特别是能够增加收益的流程，例如直接接触客户的流程。Austin说︰“如果能改善客户的使用经验，那就是最好创新方式。让客户乐意付钱来证实你在流程改善上的贡献，将会让你和你的公司更上层楼。”
CIO的优势在于“可以看到所有主要的企业流程”，如果眼界够宽广的话，这应该足够让他们成为创新的领导者。DeGraff说︰“CIO必须有更宽广的见识，并且要具备销售他们知识和远见的能力。”他想起最近和客户一起参与的策略会议中；CIO们所表现出专业知识以及独特的洞察力。但问题是，市场运作的改善与降低成本才是企业营运重点，而不是IT如何可以捕捉企业成长的机会。DeGraff说︰CIO们善于处理发现新市场的数据，但从未体认到他们的工作是帮助人们去解读这些数据，进而了解市场未来的趋势。他们没有营造未来的远景以及对于新市场的观点。
该是CIO们提升层次的时候了﹗
企业的成功与否，“创新”扮演了极重要的角色，IT如果能在这方面做更深的介入；便越能为CIO带来更多有关创新流程的知识，甚至超过所有高阶的经理人。而这些是否能转化为企业市场决策的策略，则要端视于CIO的领导技巧，和其与CEO的互动，以及CEO本身在技术上的策略价值观来决定。＊＊
IT创新流程的要素
当新产品的创意是来自公司外部实验室时，你需要下列的能力︰
协同合作
内部员工与外部包商之间的沟通十分重要。不论沟通管道是电子邮件、实时通讯软件或是高档的协同软件；只要获得一致的认同与使用即可。
资料存取
与外部包商合作开发产品的基础，即在于研究信息的存取。要确保项目数据是以标准和单纯的格式保存，并且最好是像PDF或HTML这样易于读取的格式。
标准化与自动化流程
为了获得多个外部合作包商的努力成果，标准的样式和自动化的工作流程（不依赖任何特定系统的流程）是非常重要的。这些工具还能强化工作流程，以便让一个小组可以使用另一个小组的研究成果。注意，千万不要让标准化拖垮了创意，要维持一个相当精细的平衡。
跨部门整合
研发人员和工程师不再是创新的独占者了。在创新流程中找出链接其它部门的方法，特别是那些直接与客户打交道的人，例如业务、营销和客服人员，并且让他们有发言的机会。
