在推行ERP的近两年时间里，针对实施中存在的现实问题，结合对诸多实施ERP企业的实践经验，基本都是以下几个方面的问题：
1、基础数据不准确。例如，库存记录不准确，物料清单不准确，工艺路线不准确，等等。于是不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。
2、企业只有少数人在进行ERP的实施工作，一般只是IT人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或以向IT人员提供帮助的姿态参与部分工作，整个项目推进十分困难。
3、关键岗位的员工调换工作，新来的员工不了解情况，致使日常操作不熟练。特别当领导岗位人员调换后，由于不熟悉ERP系统，也不习惯按ERP系统流程处理日常业务，对部下操作ERP不能实施有效监控。
4、传统管理观念作祟。公司的员工，特别是那些年龄偏大、文化偏低、不熟悉计算机的企业管理骨干，不愿意放弃业已习惯的工作方式去使用ERP系统，他们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。
5、教育和培训不足。广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解。不了解如何维护系统，也不了解如何衡量系统的运行情况，对ERP的强大功能不能加以发掘和利用。
6、企业的高层领导，特别是一把手不重视，“叶公好龙”，这是最主要的因素。他们认为实施运作ERP是IT部门的事，支持停留在口头上，自己不愿意花气力去认真学习掌握ERP知识，基本上不亲自过问，更谈不上参与。
说到底，决不是ERP本身的问题，都是人的问题，是管理意识问题。人们对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识,往往认为买一套ERP软件系统就可以立即轻而易举地解决所有问题,殊不知ERP的实施和应用需要进行大量深入细致的工作，要涉及人的思维方式和行为方式的改变，需要人的管理观念的更新，而且是一个没有终点的过程。事实上，国内外成千上万家企业40年多年来实施应用ERP系统已经取得了丰富的经验，搞清了应当做什么，不应当做什么，使我们在应用ERP过程中予以借鉴。
企业上ERP是一次企业管理的整体提升和创新。为满足ERP系统运作要求，企业要对固有的生产计划管理流程、物料管理流程、销售管理流程、财务管理流程、设计管理流程、质量管理流程等进行补充、完善和规范；对技术工艺文件和工艺路线要进行补充、完善和规范；要制定、完善MRP（物料需求计划）和BOM(构成单位产成品所使用的各种物料的清单，类似工艺消耗定额)；这些都是企业管理的常规的基础工作。上述基础工作满足ERP系统运作要求同时，也促使企业管理工作整体提升。
企业使用ERP是一项艰苦细致的工作。一般要抓住以下几个关键环节：
1、物料编码的设置。物料编码是编制BOM和MRP的基础资料，也是日常操作查询和计算机运算的标识。物料编码既要基本描述基础资料的类别归属和主要特征，又要方便日常使用，还要留有足够的增容空间。很多企业由于增容空间预留不足，导致系统运行一段时间后，新增物料编码移位，致使日后的查询困难和甚至导致汇总失真。
2、BOM的准确和适用性。物料毛坯和工艺过程的选择一要标准、二要符合企业具体情况。工艺和非工艺损耗的制定要先进合理，可操作性强。要认真审核技术文件，防止BOM中同物不同码的发生。
3、期初数据和日常录入数据的准确性。“输入的是垃圾，输出的也是垃圾”。ERP系统是由大量数据链构成的数据库系统，往往一个失准的数据，会影响一系列的相关数据的准确性，久而久之，会造成整个数据库无法正常使用甚至全部瘫痪的后果。所以期初数据来源和日常录入数据的准确性尤为重要。企业必须建立严格的录入审核制度，提高操作人员工作责任心和业务素质，及时发现和纠正失准的数据。
4、制定合理的生产和采购批量以及库存保有量。为保证ERP系统的可操作性，在基础资料的设置上要兼顾企业设备、工艺、工装条件，兼顾物料市场供需状况，方便物料采购和运输。要制定合理的生产计划经济批量和采购批量以及库存保有量，以保证正常生产不间断进行。
5、人员培训。要使所有管理人员明确实施ERP对企业信息化建设的现实和长远意义，了解ERP系统的原理、结构和使用方法。重点是对中高层管理者的培训，使其转变观念，增强使用ERP的自觉性，适应信息化进程对中高层管理者的要求。
企业上ERP是一项系统管理工程。一把手不但要亲自过问，还要责成一名熟悉企业生产经营过程又具备较高的企业管理理论知识和实践经验、同时对信息化管理和计算机应用具备一定基础知识的高层管理者具体负责，全面领导ERP的整体规划，实施和运行过程，协调实施、运行过程中出现的各种问题。这往往是企业实施ERP成败的关键。还要配备网络管理人员，保证网络系统和ERP系统的计算机正常工作。一般操作人员一般要保持相对稳定，保证日常操作的连续性。
信息化建设是由人来推动的，ERP企业管理系统也是由人来控制的。所以相关人员的工作质量直接影响ERP的效果。企业要建立合理、规范的ERP工作流程，建立ERP运行管理制度，要定期、不定期的对相关人员进行业务培训，相关人员操作ERP的工作质量要纳入绩效考核范围，以此保证ERP有效运行。
对基础管理比较薄弱的企业上ERP，不必等企业管理水平提高以后在上。这些企业可以制定总体设计、分步实施的策略。一般先引进比较容易控制又和企业的经济效益最密切、最直观的物料管理模块。物料管理运行比较稳定后，再引进生产管理模块，最后一步是企业管理全部应用ERP进行，企业完成真正意义的信息化管理。这种节奏，能使企业在不断提高管理水平中应用ERP,在应用ERP中不断提高企业管理水平。彼此促进，相辅相成。
现在有很多企业已经先后应用了不同版本、功能不一的小型管理软件，如：财务管理软件、物资管理软件工资管理软件等；他们或许已经发现，由于这些版本不同的管理软件，在不同领域“各自为政”，功能单一、软件之间不能对接、功能不能互相兼容，仍然存在一系列“信息孤岛”。当企业深化信息化建设时，原来的小管理软件只好因功能单一、落后予以淘汰，还要重新选择功能全面、系统的ERP管理软件。即使小型管理软件的一些基础资料还可以为ERP利用，但由于软件运行的要求和环境不同，大部分信息必须加工后才能使用。这无疑是一种人力、物力的浪费。所以笔者提醒企业在规划信息化建设时，一定要遵循总体设计、分步实施的原则，避免走弯路。
当然，上ERP需要做大量艰苦细致的工作，用好ERP更非易事，所以有人说：“上ERP找死，不上ERP等死”。与其舒舒服服的等死，还不如花大气力上ERP，练好内功，用产品创新、技术创新和管理创新，带动企业发展，企业的出路或许在此一举。由于ERP 管理软件经过多年的完善、充实和国产化，功能通用性日渐完善、好学易懂、操作简单、方便，价格也不断降低，大多数的中小民营企业是完全可以接受和使用的。即使是那些文化偏低、年龄偏大的管理人员，只要能正确认识上ERP对企业管理的现实意义，稍花气力既可熟悉ERP,会运用ERP处理日常业务。最大的障碍还是人的管理观念问题。切忌传统管理方式和ERP系统同时运行，搞企业管理“双轨制！”搞“双轨制”，相关人员不但要承担重复劳动，还可能因工作量大而顾此失彼，影响效果、产生逆反心理。只要企业的高层领导和广大员工形成一种共识，坚定不移地把ERP的实施和应用当成急迫的管理需求，企业的管理水平一定能得到逐步提高，也就会在激烈的竞争中立于不败之地。
成功企业的管理经验总结起来，就是规范、透明、快捷、协同。应用ERP软件，可以帮助企业各层次分支机构之间实现动态、实时的信息交换，从而实现整个企业的纵向集成；应用ERP软件实现企业管理功能上的集成，把企业产、供、销、人、财、物等生产经营要素与环节集成为一个有机整体，从而实现企业业务功能的横向集成；应用ERP软件，可以帮助企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。所以，应用ERP软件，是企业信息化建设的必由之路。
上ERP管理系统对广大中小型民营企业来讲，是要进行一定投入的。计算机和局域网络等硬件的投入、购买软件的投入、人力资源投入、实施投入等等。但作为一种管理方法的创新，前期的投入带来的必然是数倍的经济效益。从企业发展的长远角度看，更会产生不可估量的回报。地方政府对中小型民营企业应用信息化技术还有政策扶植和经济鼓励政策，有远见卓识的企业家们还会等待吗！
