【IT168 信息化】
众多的中小型民营企业经历了从家族式、作坊式的初创，到引进人才、技术和资金的扩张，到基本成熟、初具规模几个发展阶段，不得不面对无处躲避的全球竞争，“优胜劣汰，适者生存”的自然法则，使企业的生存和发展面临严峻的考验。传统的管理方式已经不适应形成规模的现代企业的要求，革新企业管理制度和方法，采用新型的管理手段来增强企业的综合竞争力的问题，已经现实的摆在了企业管理者面前。而ERP（企业资源规划）就是这样的计划与控制系统。就是一种利用计算机网络技术，使企业的各个职能部门能够用全面、及时、准确的信息，准确描述企业生产经营现状，以统一的观点和共同的语言来处理问题，也是在全球范围内进行生产经营运作应用最广泛、最有效的一种企业管理方法。
提起ERP，一些人可能不知其为何物，更多的人会把ERP理解为一项单纯的计算机技术。或许由于人们认识上的误区，ERP在我国推广缓慢，特别是处在传统管理观念深厚的老工业区的中小型民营企业，更是把他视为高端产品，对它“敬而远之”。我想，这主要还是对ERP宣传理解不够，未能真正认识到实施ERP对整体提高企业管理水平，全面增强企业竞争力的现实意义。笔者多年从事企业管理工作，上世纪末在应用计算机参与企业物料管理方面有过一系列实践。二零零三年后曾近距离地接触长三角的民营企业，曾亲身指导、参与了一家中型民营企业实施ERP的全过程，对ERP的原理、实施过程、操作方法有了一些更直接的实践经验，并对企业实施ERP过程中容易出现的问题，做了一些初步探讨。在这里将自己对应用计算机参与企业管理和实施ERP的一些切身感受，献给身处老工业基地、寻求企业做大做强、更快健康发展的民营企业家们。
ERP是英文Enterprise Resources Planning的缩写，中文多翻译为“企业资源规划”或“企业资源计划”，是企业利用计算机网络技术，发挥计算机超强的存储和计算能力，通过系统的计划和控制功能，结合企业的流程优化，整合企业资源、细化企业管理、达到人力所难以达到的整体提升企业管理水平，从而全面提高企业的竞争力的一种信息化管理技术（方法）。对那些已经初具规模并寻求更快发展的企业，具有其他管理技术难以替代的积极作用。
目前有一个普遍性的认识误区：“实施ERP会打乱原有的管理秩序”，或者认为“企业的管理基础太差，不适宜上ERP”。这种观点显然是片面和短见的。我国在多年的计划经济体制下形成的管理模式和方法，很多早已不适合迅猛发展的市场经济的对企业管理的要求，实施ERP 不是要“打乱原有的管理秩序”，是对原有的管理秩序不适应部分的否定，是重新整合管理资源，充分利用计算机和互联网等现代科技手段，对管理方法和管理技术进行更新，其本质还是突出以人为本的原则，是管理理念的创新，是由传统管理向信息化管理转变的得力工具。
这里请大家注意：ERP是一项企业管理系统工程，决不是单纯的计算机应用项目；是管理理念和管理技术的创新，决不是计算机对人力资源的简单替代。在实施ERP的过程中，为满足ERP系统要求，要整合和优化管理流程，规范生产经营过程，消除“信息孤岛”，实现信息共享，使生产经营的全过程用各种相互关联的数据链加以描述，领导者通过对各种信息的连续观察、分析，全面掌握生产经营动态，及时平衡生产经营过程中出现的各种矛盾，为正确决策提供基本保证。具体可以从以下几方面改善企业管理：
1、ERP可以协调企业中各职能部门之间关系，全面提高企业整体管理水平
ERP强调企业的整体协调，它把财务、销售、生产、采购、质量、工程技术等各个子系统结合成一个一体化的系统，各子系统在统一的数据环境下工作。通过ERP系统准确和及时的信息传递，把大家的精力集中在同一个方向上，以工作流程的观点和方式来运营和管理企业，从而使得企业整体合作的意识和作用加强了。每个部门可以更好地了解企业的整体运作机制，更好地了解本部门以及其他部门在企业整体运作中的作用和相互关系，从而可以消除企业部门中的人为闭锁和屏障，消灭管理死角，整体提高企业管理水平。
2、ERP使得对客户的供货承诺做得更好
根据产销两方面的变化，ERP系统还会随时更新对客户的可承诺量数据。销售人员可以在ERP系统上随时得到客户需求可否按时满足、 如果不能按时满足，那么在客户需求日期可承诺量是多少、不足的数量何时可以提供等信息，这样，销售人员在作出供货承诺时，就可以做到心中有数，可以把对客户的供货承诺做得更好。
3、ERP能有效改善物料管理难题
ERP的核心部分MRP（物料需求计划）就是为解决这样的问题而发展起来的。可以解决：要制造什么产品？用什么零部件或原材料来制造这些产品？手中有什么零部件或原材料？还应当再准备什么零部件或原材料？可以基本解决查不清库存的烦恼，既可保证供应、又能降低库存，进而提高储备资金周转速度，提高企业经济效益。
4、ERP可以提高工作效率并降低成本
通过ERP系统，企业的管理流程更加科学、合理、经济，信息共享的结果使工作人员不必把大量时间都花费在了解情况、数据统计、上报上，内部报表也基本可以省略了。工作内容减少了、工作效率自然提高了，可以更多的注意优化生产工艺、改善产品结构、提高产品质量。提高生产效率、提高产品质量的结果是降低生产成本和增加利润。
可以说，任何企业都可以通过ERP得到改善，不论一个企业的管理水平多么的高，ERP可以使它的管理水平更高。
我近距离接触的是浙江的一个生产健身器材的私营企业。始建于八十年代末期，为主机厂配套生产五金件和注塑件，九十年代末期独立生产健身器材。本世纪初，在精于市场的老板带领下，企业有了跨越式发展。在企业规模迅猛扩张的同时，和众多的中小型民营企一样，企业管理滞后的矛盾不断困扰着精明的老板。生产计划实施过程难以全面控制；生产和物料使用、采购、库存信息总感觉不能全面、及时、准确了解，生产计划实施中因物料短缺经常受影响同时，库存又在大幅度增加；产品制造成本难以正确反映和控制；……为解决上述矛盾，二零零四年开始借助计算机运用“小聪3W”软件，强化物料管理。由于这个软件只局限于对物料的管理，对生产制造过程还要依靠传统方法进行管理。其结果是生产计划实施过程仍然难以控制，上述问题仍得不到彻底解决。二零零五年开始调研，二零零六年初，企业决定引进金碟K3 ERP项目。经整体规划、硬件设施准备、人员培训、流程设置、基础资料的收集、整理和编制代码、制定物料清单（BOM）、物料清点、资料录入等过程，于二零零六年四季度完成了系统初始化并试运行，二零零七年初全面运行ERP。一年多的运行效果还是比较满意的。优化了生产、采购、物料管理流程，规范了物料名称、计量单位，加强了生产控制力度，提高了工作效率，生产计划实施进度和物料（含在制品和委外加工件）使用、采购、库存信息基本都能按时反映，相关人员初步感受到了ERP带来的愉悦。当然，由于那个企业是从作坊企业发展起来的，随同企业走到今天的主要管理骨干大多文化偏低，没有进行过系统的企业管理培训，也没有在规范企业工作的实践。一些人的的管理意识不能与时俱进，还习惯于以“口头会气”为特征的下计划、看报表、人力跟踪的传统管理方法。由于所生产的产品大多为引进和仿制的，设计人员流动又很频繁，致使技术资料不齐全、不规范，设计标准不一，通用物料名称不一，同物多名现象比较严重，导致ERP的最基础资料“物料清单（BOM）”中，同物多名产生了多个编码，这给物料需求核算（MRP）和物料库存管理带来一定混乱。即使这样，这个企业推行ERP的决心不变，上述问题在不断的完善，给企业带来的经济效益已经显现。
在推行ERP的近两年时间里，针对实施中存在的现实问题，结合对诸多实施ERP企业的实践经验，基本都是以下几个方面的问题：
1、基础数据不准确。例如，库存记录不准确，物料清单不准确，工艺路线不准确，等等。于是不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。
2、企业只有少数人在进行ERP的实施工作，一般只是IT人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或以向IT人员提供帮助的姿态参与部分工作，整个项目推进十分困难。
3、关键岗位的员工调换工作，新来的员工不了解情况，致使日常操作不熟练。特别当领导岗位人员调换后，由于不熟悉ERP系统，也不习惯按ERP系统流程处理日常业务，对部下操作ERP不能实施有效监控。
4、传统管理观念作祟。公司的员工，特别是那些年龄偏大、文化偏低、不熟悉计算机的企业管理骨干，不愿意放弃业已习惯的工作方式去使用ERP系统，他们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。
5、教育和培训不足。广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解。不了解如何维护系统，也不了解如何衡量系统的运行情况，对ERP的强大功能不能加以发掘和利用。
6、企业的高层领导，特别是一把手不重视，“叶公好龙”，这是最主要的因素。他们认为实施运作ERP是IT部门的事，支持停留在口头上，自己不愿意花气力去认真学习掌握ERP知识，基本上不亲自过问，更谈不上参与。
说到底，决不是ERP本身的问题，都是人的问题，是管理意识问题。人们对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识,往往认为买一套ERP软件系统就可以立即轻而易举地解决所有问题,殊不知ERP的实施和应用需要进行大量深入细致的工作，要涉及人的思维方式和行为方式的改变，需要人的管理观念的更新，而且是一个没有终点的过程。事实上，国内外成千上万家企业40年多年来实施应用ERP系统已经取得了丰富的经验，搞清了应当做什么，不应当做什么，使我们在应用ERP过程中予以借鉴。
企业上ERP是一次企业管理的整体提升和创新。为满足ERP系统运作要求，企业要对固有的生产计划管理流程、物料管理流程、销售管理流程、财务管理流程、设计管理流程、质量管理流程等进行补充、完善和规范；对技术工艺文件和工艺路线要进行补充、完善和规范；要制定、完善MRP（物料需求计划）和BOM(构成单位产成品所使用的各种物料的清单，类似工艺消耗定额)；这些都是企业管理的常规的基础工作。上述基础工作满足ERP系统运作要求同时，也促使企业管理工作整体提升。
企业使用ERP是一项艰苦细致的工作。一般要抓住以下几个关键环节：
1、物料编码的设置。物料编码是编制BOM和MRP的基础资料，也是日常操作查询和计算机运算的标识。物料编码既要基本描述基础资料的类别归属和主要特征，又要方便日常使用，还要留有足够的增容空间。很多企业由于增容空间预留不足，导致系统运行一段时间后，新增物料编码移位，致使日后的查询困难和甚至导致汇总失真。
2、BOM的准确和适用性。物料毛坯和工艺过程的选择一要标准、二要符合企业具体情况。工艺和非工艺损耗的制定要先进合理，可操作性强。要认真审核技术文件，防止BOM中同物不同码的发生。
3、期初数据和日常录入数据的准确性。“输入的是垃圾，输出的也是垃圾”。ERP系统是由大量数据链构成的数据库系统，往往一个失准的数据，会影响一系列的相关数据的准确性，久而久之，会造成整个数据库无法正常使用甚至全部瘫痪的后果。所以期初数据来源和日常录入数据的准确性尤为重要。企业必须建立严格的录入审核制度，提高操作人员工作责任心和业务素质，及时发现和纠正失准的数据。
4、制定合理的生产和采购批量以及库存保有量。为保证ERP系统的可操作性，在基础资料的设置上要兼顾企业设备、工艺、工装条件，兼顾物料市场供需状况，方便物料采购和运输。要制定合理的生产计划经济批量和采购批量以及库存保有量，以保证正常生产不间断进行。
5、人员培训。要使所有管理人员明确实施ERP对企业信息化建设的现实和长远意义，了解ERP系统的原理、结构和使用方法。重点是对中高层管理者的培训，使其转变观念，增强使用ERP的自觉性，适应信息化进程对中高层管理者的要求。
企业上ERP是一项系统管理工程。一把手不但要亲自过问，还要责成一名熟悉企业生产经营过程又具备较高的企业管理理论知识和实践经验、同时对信息化管理和计算机应用具备一定基础知识的高层管理者具体负责，全面领导ERP的整体规划，实施和运行过程，协调实施、运行过程中出现的各种问题。这往往是企业实施ERP成败的关键。还要配备网络管理人员，保证网络系统和ERP系统的计算机正常工作。一般操作人员一般要保持相对稳定，保证日常操作的连续性。
信息化建设是由人来推动的，ERP企业管理系统也是由人来控制的。所以相关人员的工作质量直接影响ERP的效果。企业要建立合理、规范的ERP工作流程，建立ERP运行管理制度，要定期、不定期的对相关人员进行业务培训，相关人员操作ERP的工作质量要纳入绩效考核范围，以此保证ERP有效运行。
对基础管理比较薄弱的企业上ERP，不必等企业管理水平提高以后在上。这些企业可以制定总体设计、分步实施的策略。一般先引进比较容易控制又和企业的经济效益最密切、最直观的物料管理模块。物料管理运行比较稳定后，再引进生产管理模块，最后一步是企业管理全部应用ERP进行，企业完成真正意义的信息化管理。这种节奏，能使企业在不断提高管理水平中应用ERP,在应用ERP中不断提高企业管理水平。彼此促进，相辅相成。
现在有很多企业已经先后应用了不同版本、功能不一的小型管理软件，如：财务管理软件、物资管理软件工资管理软件等；他们或许已经发现，由于这些版本不同的管理软件，在不同领域“各自为政”，功能单一、软件之间不能对接、功能不能互相兼容，仍然存在一系列“信息孤岛”。当企业深化信息化建设时，原来的小管理软件只好因功能单一、落后予以淘汰，还要重新选择功能全面、系统的ERP管理软件。即使小型管理软件的一些基础资料还可以为ERP利用，但由于软件运行的要求和环境不同，大部分信息必须加工后才能使用。这无疑是一种人力、物力的浪费。所以笔者提醒企业在规划信息化建设时，一定要遵循总体设计、分步实施的原则，避免走弯路。
当然，上ERP需要做大量艰苦细致的工作，用好ERP更非易事，所以有人说：“上ERP找死，不上ERP等死”。与其舒舒服服的等死，还不如花大气力上ERP，练好内功，用产品创新、技术创新和管理创新，带动企业发展，企业的出路或许在此一举。由于ERP 管理软件经过多年的完善、充实和国产化，功能通用性日渐完善、好学易懂、操作简单、方便，价格也不断降低，大多数的中小民营企业是完全可以接受和使用的。即使是那些文化偏低、年龄偏大的管理人员，只要能正确认识上ERP对企业管理的现实意义，稍花气力既可熟悉ERP,会运用ERP处理日常业务。最大的障碍还是人的管理观念问题。切忌传统管理方式和ERP系统同时运行，搞企业管理“双轨制！”搞“双轨制”，相关人员不但要承担重复劳动，还可能因工作量大而顾此失彼，影响效果、产生逆反心理。只要企业的高层领导和广大员工形成一种共识，坚定不移地把ERP的实施和应用当成急迫的管理需求，企业的管理水平一定能得到逐步提高，也就会在激烈的竞争中立于不败之地。
成功企业的管理经验总结起来，就是规范、透明、快捷、协同。应用ERP软件，可以帮助企业各层次分支机构之间实现动态、实时的信息交换，从而实现整个企业的纵向集成；应用ERP软件实现企业管理功能上的集成，把企业产、供、销、人、财、物等生产经营要素与环节集成为一个有机整体，从而实现企业业务功能的横向集成；应用ERP软件，可以帮助企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。所以，应用ERP软件，是企业信息化建设的必由之路。
上ERP管理系统对广大中小型民营企业来讲，是要进行一定投入的。计算机和局域网络等硬件的投入、购买软件的投入、人力资源投入、实施投入等等。但作为一种管理方法的创新，前期的投入带来的必然是数倍的经济效益。从企业发展的长远角度看，更会产生不可估量的回报。地方政府对中小型民营企业应用信息化技术还有政策扶植和经济鼓励政策，有远见卓识的企业家们还会等待吗！
