技巧3：强化数据管理能力
CIO在下达任何指令或决策时，背后一定要有足够的数据加以支持。就像医生追踪病患的心跳与血压…等数据一样，CIO也应该对一些IT的关键数据有所掌握，如IT的成本结构（包含固定成本与变动成本）、会影响IT绩效表现的成本因子，以及过去与未来3年企业对于IT绩效的衡量方式与标准…等。Cerberus公司（该公司于2007年买下了克赖斯勒汽车公司）的前任IT主管与现任资深顾问Albert Eng表示，特别是在公司成为并购目标之时，这些与IT的相关数据更是重要。它们能协助高层正确的评估你的团队表现、了解系统的作业能力、维持对于过去项目的评价，以及用足够引人注意的方式，保住你在并购后的饭碗。
Sabre的CIO Barry Vandevier表示，即便不为并购做准备，CIO也应该要知道这些重要的数据从何而来。Sabre这家有30亿美金营业额的公司近几年来一直努力地压缩IT成本，藉以对抗航空旅行业长期以来的成本压力。
航空旅行业最大的成本来自人工。在比较过美国与其他国家的人工后，Sabre发现国内的劳工成本要高出许多。但Sabre并没有因此立刻进行大规模的外包，相反地，他们依据公司市场扩展、顾客数量…等考虑因素，开始在不同的地理区域，像是波兰、南非及印度聘用员工，并尽可能地利用科技，提供客户最贴身的服务项目。根据上述的原则，在2003年时，Sabre的IT部门在美国的人力占85%；2006年之后则降为45%。”部份原因是因为并购了欧洲的公司。”Vandevier强调：”但更重要的理由是基于效能的考虑。”这对Sabre来说是家常便饭的事。
技巧4：达成双边互动
你知道现在最流行的”Leadership Table”议题吗？赶快发展一套属于自己的”Leadership Table”吧！有好几位受访的CIO为了让IT项目更能符合企业的营运目标，而自己设立了一个IT指导委员会，并且邀请CEO的加入。从事网络交易的Scottrade的CIO Ian Patterson表示，此项举措有助于强化IT的职能，同时让系统发展的工作更加顺利。
举例来说，Patterson表示，在去年10月份的一场会议中，他与CEO─Riney，以及多位的IT经理，共同讨论将顾客期望纳入Scottrade产品与服务项目的处理进度。传统的做法，会先有一个产品发展小组负责处理规格与范围，然后他们再与IT部门人员商讨实际的做法。”这过程需要来来回回好几次，而且中间有些讯息会被过滤与扭曲。”Patterson这么强调。因此Riney直接指示，让IT人员直接参与顾客的讨论，以获得从顾客手中的第一手信息。
Patterson表示：”这种互动方式是双向的，CIO不是只有听CEO指示的份。”这非常有助于双方的相互了解。
至于在Bright Horizons公司，Young也创立了有财务长、CEO与其他高阶经理人参与的信息危机处理小组。他创立此小组的目的，有一部份是想藉此展示IT在处理数据安全问题方面的主导能力。”予其坐待他人定义你的工作范围与内容，倒不如自己主动设定整体的架构。”Young这么表示。他也强调所谓的”营运”，其实与IT是一为二，二为一的事情。
当然，在这过程中，CIO本身也需要搭配”丰富的知识领域”、”良好的说服技巧”，以及”强大的数据管理”…等能力，才能让互动更加顺畅。
