【IT168 信息化】从部份调查数据显示，CEO与CIO之间的互动是十分紧密。有高达3/4的CEO认为，IT是其业务与配销模式的重要基础。而有65%的CIO则深信，IT会是公司最有力的竞争武器─非IT人士的比例还更高，有72%。
但相对的，这些数据也透露出人们对于IT的失望程度。举例来说，CIO所自认的表现，往往要比其他非IT同僚所评价的要差，这中间也包含运用IT做为企业”核心产品”与”核心竞争力”的部份。有鉴于CIO与其他同僚互动的频繁，会有如何落差实在是令人感到意外的事情。Geico的CIO Jess Reed对此表示：”这可能是CIO仍未真正与企业目标串接，否则不应该会发生这样的问题。”
幸运的是：这些问题还是有办法改善。除了认真做事外，CIO还应更积极地，用”推销”的方式，让公司其他单位知道并认可IT部门的价值。”以往 IT人员在这方面并没有做好处理。”Forsythe这家IT顾问公司的顾问Ken Zivic表示：”他们认为 销售价值 是一件很困难的事情，但实情并非如此。”
要如何改善IT人员”推销”的技巧？有下列4项基本技巧要注意：
技巧1：扩大知识的领域范围
凡是擅长于领导的执行者，往往本身也是多才多艺。从事于”领导能力”训练，本身也是《Lead by Example: 50 Ways Great Leaders Inspire Results》一书的作者John Baldoni表示，这说法对CIO也同样适用，特别是这经济如此不景气的当下。
“高阶主管应该具备 慎谋能断 的特质。”Baldoni表示：”如果曾经在经济萧条期间当过主管，年纪在40岁以上，更是大大加分。”他认为，一位成功的CIO，至少要有待过其他部门的经验，对企业营运的作业非常熟悉，或是能透过其他管道了解数据中心以外的世界。那表示，”CIO除了要懂IT外，对于MBA或其他更进一步的非IT知识，如供应链、工程设计及营运制造，多多少少也要有一些涉猎。”Boston Scientific的CIO Rich Adduci表示：”CIO对企业每个层面的事情多少应该要懂一些，并将它们回馈到IT上。”
就一般企业的经验也认为：”懂得越多的经理人，办事效率要比只专精某一方面的专家来得更好。”根据《2009年CIO大调查》的数据显示，有64%的受访者除了本身的IT职责外，同时还要负责非IT的营运项目。这种现象不仅限于小公司，连在大企业也越来越普遍，而且越高薪的CIO，越有可能会这样身兼数职。（这比例由两年前的46%，升高为去年的49%。）
渊博的知识也意味着简化沟通，特别是在高阶策略会议上，那儿可是争夺预算的杀戮战场，每个人只想着”砍！砍！砍！”。这些高阶主管可没什么闲情逸致在跟CIO解释企业营运的ABC，而是忙着说服别人接收自己的观点。Conseco的CIO Bostick说：”有了这些知识，你就能够和这些人一起讨论，并且更快速地做出决定。”
技巧2：增进说服技巧
想一想那些有影响力的同事。他们可能没有显赫的职称，但是就是有办法主导公司的意见与政策。他们之所以那么有影响力，是因为他们知道如何传达他们的想法与意见。他们很擅长描绘一个美好的前景或故事，让你能为之心动。
Peer顾问公司的Sutter表示，需要跨部门进行协调与沟通的CIO，一定要想办法增加自己”说故事”的能力。特别是在当下大萧条的时节，许多企业IT的预算往往被精简。由于IT项目需要有足够的经费才能推动，因此这种”说故事”以说服他人的能力更显重要。
CIO要接受人们把IT视为”成本中心”的看法，把说服的重点放在：”如果企业愿意投入资金支持IT，那IT将会反馈什么给他们。”Bright Horizons的IT副总裁Tim Young强调：”特别是 IT能如何协助他们争取并留住顾客。 ”
Young举了一个实例：由于该公司在信息安全技术与处理方面的能力，让他们公司击败竞争对手，签下许多大单。Young的IT同仁会协助业务人员准备简报数据，与客户分享该公司对于资安保全与风险控管的做法。”我们是现在唯一有资安专家参与简报的厂商，这让我们轻松地击败竞争对手。”Young这么表示。
做资安很花钱吗？当然！但如果没有进行这些项目，没有IT人员陪同业务争取客户，那这些案子也没办法这么快签下来。
为了避免财务长质疑投入IT费用所创造的成效，CIO在平日就应该要准备好许多这类的故事，以说服公司其他同仁相信IT所能为他们带来的效益。Sutter认为：”CIO应该要以活生生的案例与故事，取代平淡无奇的作业报告，这样更能说服他人。”
技巧3：强化数据管理能力
CIO在下达任何指令或决策时，背后一定要有足够的数据加以支持。就像医生追踪病患的心跳与血压…等数据一样，CIO也应该对一些IT的关键数据有所掌握，如IT的成本结构（包含固定成本与变动成本）、会影响IT绩效表现的成本因子，以及过去与未来3年企业对于IT绩效的衡量方式与标准…等。Cerberus公司（该公司于2007年买下了克赖斯勒汽车公司）的前任IT主管与现任资深顾问Albert Eng表示，特别是在公司成为并购目标之时，这些与IT的相关数据更是重要。它们能协助高层正确的评估你的团队表现、了解系统的作业能力、维持对于过去项目的评价，以及用足够引人注意的方式，保住你在并购后的饭碗。
Sabre的CIO Barry Vandevier表示，即便不为并购做准备，CIO也应该要知道这些重要的数据从何而来。Sabre这家有30亿美金营业额的公司近几年来一直努力地压缩IT成本，藉以对抗航空旅行业长期以来的成本压力。
航空旅行业最大的成本来自人工。在比较过美国与其他国家的人工后，Sabre发现国内的劳工成本要高出许多。但Sabre并没有因此立刻进行大规模的外包，相反地，他们依据公司市场扩展、顾客数量…等考虑因素，开始在不同的地理区域，像是波兰、南非及印度聘用员工，并尽可能地利用科技，提供客户最贴身的服务项目。根据上述的原则，在2003年时，Sabre的IT部门在美国的人力占85%；2006年之后则降为45%。”部份原因是因为并购了欧洲的公司。”Vandevier强调：”但更重要的理由是基于效能的考虑。”这对Sabre来说是家常便饭的事。
技巧4：达成双边互动
你知道现在最流行的”Leadership Table”议题吗？赶快发展一套属于自己的”Leadership Table”吧！有好几位受访的CIO为了让IT项目更能符合企业的营运目标，而自己设立了一个IT指导委员会，并且邀请CEO的加入。从事网络交易的Scottrade的CIO Ian Patterson表示，此项举措有助于强化IT的职能，同时让系统发展的工作更加顺利。
举例来说，Patterson表示，在去年10月份的一场会议中，他与CEO─Riney，以及多位的IT经理，共同讨论将顾客期望纳入Scottrade产品与服务项目的处理进度。传统的做法，会先有一个产品发展小组负责处理规格与范围，然后他们再与IT部门人员商讨实际的做法。”这过程需要来来回回好几次，而且中间有些讯息会被过滤与扭曲。”Patterson这么强调。因此Riney直接指示，让IT人员直接参与顾客的讨论，以获得从顾客手中的第一手信息。
Patterson表示：”这种互动方式是双向的，CIO不是只有听CEO指示的份。”这非常有助于双方的相互了解。
至于在Bright Horizons公司，Young也创立了有财务长、CEO与其他高阶经理人参与的信息危机处理小组。他创立此小组的目的，有一部份是想藉此展示IT在处理数据安全问题方面的主导能力。”予其坐待他人定义你的工作范围与内容，倒不如自己主动设定整体的架构。”Young这么表示。他也强调所谓的”营运”，其实与IT是一为二，二为一的事情。
当然，在这过程中，CIO本身也需要搭配”丰富的知识领域”、”良好的说服技巧”，以及”强大的数据管理”…等能力，才能让互动更加顺畅。
