ERP仍然重要吗？

      是的，ERP仍然重要，而且非常重要。《CIO》杂志在2008年发布的调查数据表明，IT负责人及其公司完全钟情于并依赖于ERP套件。85%以上的调查对象同意或强烈同意这个观点：自己的ERP系统对业务核心必不可少；“要是没有ERP系统，自己就活不了”。值得玩味的是，表示ERP系统为所在公司提供了竞争差异性或竞争优势的IT负责人却只有4%。

      随着CIO这个职业不断成熟起来，CIO管理ERP方面一切事务的能力也在增强。制药厂惠氏公司（Wyeth）的CIO Jeffrey Keisling正在主管一个为期多年的大规模ERP改建项目，从全球多个版本的J.D. Edwards系统迁移至单一版本的SAP ERP套件。Keisling说：“总有好多文章在介绍ERP项目严重超支、出现失误或推倒重来的失败案例。但我认识的大企业里面的那些人一般很懂得运用手段来缓解这些大型软件方面的风险。”

      Keisling表示，其中一个最明显的手段就是，必须让ERP实施成为公司上至首席执行官、下至用户的优先项目。他说：“如果这只是某个人在竭力推动的项目，或者是某个职能部门在竭力推动的项目，我们就会拒绝。要是没有这种认识、支持以及实现价值的明确目标，我才不会上马。”

      ERP也有其一席之地。他说：“对我和团队来说衡量标准并不是我们实施的SAP有多好，而是我们有没有改善本公司的业绩或提高将产品交到病人手里的能力？我们部署了SAP系统，但照样需要创新，以便开发新品、把这些产品送到病人手里。”

      在开发商方面，日益崛起的企业软件超级开发商（被许多人称为“MISO”）的崛起一向是ERP市场的中流砥柱：微软、IBM、SAP和甲骨文在不断强化作为软件业巨头的地位。弗雷斯特研究公司的一份近期报告特别指出：“集成ERP软件和同类中非常好的的ERP软件之间的传统界限已经消失了。在过去的几年间，领先的开发商们通过收购和内部开发大大丰富了产品系列，同时提供这两种ERP软件：为企业核心流程提供集成软件包；为采购和货源开发、供应链管理、客户关系管理及其他跨行业应用软件（最明显的是商业智能）提供同类中非常好的的横向解决方案。”

      据Mirchandani声称，合并实际上对超级开发商们反而不利：公司客户可能有好多不同的IT开支花在不同开发商身上（这些开支比较容易忽视，因为客户没有整体地看待总开支），但是全部开支花在甲骨文身上可能不利于甲骨文的收入来源。他说：“要说有什么区别的话，甲骨文通过大肆合并，反而让自己成为了目标，因为现在客户用的全是甲骨文的产品，开支都花在它一家公司身上。以前，客户并不过于担心自己花在仁科（PeopleSoft）、JDE和海波龙（Hyperion）身上的开支，因为它们都分散了。现在可好，甲骨文反倒成了再显眼不过的靶子。”

      Mirchandani表示，即便如此，开发商可能也用不着担心客户很快就会流失。他说：“开发商在利用用户们通常不愿改变软件的惰性。”

      那么，CIO及他们的公司是不是确实深陷于ERP的泥潭呢？用AMR研究公司首席研究官Bruce Richardson的话来说是：“你上马了一次ERP项目，就用水泥把它封起来，再也不想把它挖开来。”毫无疑问，在许多CIO看来，实施ERP项目不是给职业生涯锦上添花，就是给职业生涯蒙上阴影。奇基塔品牌国际公司的Singh把遴选ERP开发商的过程比作是选择“两个恶魔中危害较轻的一个”（the lesser of two evils）。

      Altimeter集团的Wang认为，CIO已搞清楚了“ERP游戏”的规则。但业务部门仍然一头雾水。

      Wang说：“业务部门看了漂亮的软件演示、听了潜在的种种优点后，不断地为此掏钱；他们并不明白自己为什么还要支付这么多的钱。为什么得到一份简单的报表就那么难？为什么新产品或开发新的产品系列就那么难？为什么获得综合的财务信息就那么难？这难道不是ERP的用途所在吗？”