成功的项目促进IT部门战略转型 

      这个IP Phone项目的成功，让安侯建业的经营管理委员会，愿意在IT创新上投资更多，陈秋正说：“这几年IT 投资累计超过数亿元。”也成为安侯建业IT 部门，进行战略转型的关键助力。

      除了CEO大力支持以外，陈秋正认为项目成功的原因，要归功于过去他参与KPMG全球信息架构整合的经验。在参与整合过程中，他看到总部如何巨细靡遗的规划，每一个操作的标准程序和执行步骤。甚至连往来E-mail的主旨，都有一套标准的命名规则，从主旨编号就能知道各地项目进度。

      “从全球KPMG学来的SOP精神，对我影响最大。”陈秋正说，他进一步解释，不只是一般执行面上的SOP，包括从规划分析，决策形成，执行，甚至是后期追踪。整个项目的每一个环节，都可以运用SOP的精神，重视书面化的程序，并且要规划回复方式，即使失败了，还能够回到前一个成功点的状态。

      陈秋正的学习一直没有停止，他不断从国外汲取新观念。近几年他导入SLA（Service Level Agreement）的观念，将IT部门视为顾问，与主管沟通企业真正的需求。他面对面与老板沟通，了解老板对各种IT应用的需求，再规划解决方案与预算，与老板协商出彼此接受的书面共识。陈秋正说：“要了解CEO可以接受的程度，依据不同程度规划不同解决方案。”这正是他屡屡让项目获得老板支持的秘诀。

先将问题接下来，累积主管信赖

      另一个让项目成功的秘诀，陈秋正认为要在经营会议中，表现出肯负责的态度，才能累积管理阶层对IT的信任。不论与会主管的提案，是否现阶段立即可行，陈秋正说：“先把问题接下来。”例如有主管希望E-mail信件寄给特定人后，对方若转寄给他人，能禁止阅读内容。陈秋正会先将问题接下来，而不是在当场表达任何困难，后续再提供相关技术评估报告，让主管了解，可以纳入长期规划。一方面达到有效沟通，也让主管会认可IT部门的用心，也增加了信赖。

      不过，陈秋正对目前的移动办公室，还不够满意。他已经开始规划下一个创新目标，希望能将通信机制与核心业务更紧密结合。例如目前ERP发生特定事件时，系统会透过Push Mail，让相关主管取得事件的讯息，再由秘书安排主管时间来解决问题。陈秋正认为这样的处理方式，还不够实时。

      陈秋正希望ERP能够自动区分讯息的紧急程度，当状况属于紧急事件时，系统能自动召开电话会议，相关主管接起电话就能马上讨论，直接处理问题。不过，陈秋正表示，困难点是如何让ERP的数据与通信的整合更密切，陈秋正用坚定的语气说：“系统不只是能预警，还能协助直接解决问题，有人觉得这是天方夜谭，但这是我们接下来要做的目标。”