【IT168 信息化】上至飞机，下至汽车、手机，甚至是家里的电灯、遥控器等，都可以看到敬鹏工业的产品。敬鹏出品的电路板遍及各种生活中常见电子设备，在中国台湾地区、中国大陆和泰国三地的工厂，每个月所出产的各类电路板，拼起来总面积多达61万平方公尺，这相当于1452个篮球场面积。而在单面板这项产品上，敬鹏更是全球先进大厂。 

优化管理是生存关键

    印刷电路板产业的本质，和一般制造业截然不同，以敬鹏来说，主要贩卖的是产能和服务，像是服务业。更艰巨的挑战是，每一项电子产品的电路设计完全不同，就像是做衣服一样，每一款衣服都有不同的版型，因而，都需要定制化。若生产的电路板发生问题，甚至必须赔偿客户整套电子产品，生产风险相当高，订单和交期的变动也很频繁。

    面对高复杂度、高风险和高弹性的产业挑战，只有透过管理来降低成本，是唯一存活之道。敬鹏工业信息处经理刘振杰打造的信息系统，正是让敬鹏优化管理，在激烈产业竞争下生存的关键。

    早在1989年，敬鹏就开始导入制造业管理信息系统、制品管理系统等，开始将厂务、生产和制造管理信息化，并且开始架构企业内外网络通讯系统。

    1996年10月，敬鹏股票上市，为满足日益成长的营业量，敬鹏开始评估ERP系统。但是，当时刘振杰在市面上找不到一套可以符合印刷电路板产业需求的ERP系统，即使国外的系统，也只有符合局部功能。因此，刘振杰决定自行打造适合印刷电路板产业的专属ERP系统。

    为了降低开发负担，刘振杰与资服业者合作开发，但是，他要求资服业者提供技术转移，让敬鹏的信息人员能够拥有ERP系统的开发能力。刘振杰说：“技术掌握在自己手里，若使用者提出新需求时，信息部就能自行开发，不需要负担高额的委外成本。”现在敬鹏业务单位的使用者，每年会提出1～2千个功能需求，开发团队都能自行开发。

    从1998年启动ERP开发项目，实际上一直到2005年，敬鹏才完成这套ERP系统。虽然导入时间将近7年，但敬鹏ERP系统一直都能够支撑营运所需。刘振杰采取“分段治事”的建置策略，一方面继续使用旧的进销存系统，一方面分阶段开发出ERP系统的功能，逐步将业务衔接过来，兼顾营运持续的需求和系统功能规模的发展程度。

用分段治事策略导入系统

    刘振杰所谓的“分段治事”策略，源自香港长江实业主席李嘉诚的经商哲学：“好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治。”刘振杰将这四句话贴在办公桌旁边，随时用来审视自己。刘振杰解释：“用7年开发ERP是必须的，有些目标必须发展到一定的阶段才会成熟，所以必须分阶段实施。当事情有好的规画，就能够进行得很顺利，不会急就章（不疾而速）。而无为而治就是建立好的制度、好的系统来管理，这是未来想达到的目标。”

    不仅是ERP系统，刘振杰也将分段治事等待成熟的作法，运用到他所推动的各个信息系统上。例如敬鹏成立桃园二厂，要开发高阶多层板产品时，他曾试图建立全厂自动化的计算机整合制造系统（CIM），但当时ERP系统还未完善，设备机台自动化标准不一等状况，而导致项目失败。

    CIM项目的失败，刘振杰并不气馁，他回头调校ERP系统，重整工厂流程的信息流。从整个产品生产过程的信息流来看，从投料到最后成品包装出货，产品在生产在线的各种状态，例如哪个步骤发生了多少重工？多少产品落后？每个阶段的不良率等管理信息，都能透过不同机制整合到内部系统中，并能汇入ERP中计算成本。

    逐步提高基础信息流的整合成熟度以后，刘振杰第二次再导入CIM时，就非常顺利。“失败项目管理的经验，更为珍贵，能让我了解项目成熟的情况。”他说。

    7年前，敬鹏还未导入ERP、CIM等信息系统以前，每年营业额约50亿元，导入系统后，去年敬鹏的营业额达到118亿元，成长率超过100%，刘振杰说：“但是，敬鹏并没有增加很多行政人员，反而信息人员从10个人，增加到现在的32个人，让系统能够支持公司现在的营运规模，这就是很大的效益。”