【IT168 信息化】上至飞机，下至汽车、手机，甚至是家里的电灯、遥控器等，都可以看到敬鹏工业的产品。敬鹏出品的电路板遍及各种生活中常见电子设备，在中国台湾地区、中国大陆和泰国三地的工厂，每个月所出产的各类电路板，拼起来总面积多达61万平方公尺，这相当于1452个篮球场面积。而在单面板这项产品上，敬鹏更是全球先进大厂。 

优化管理是生存关键

    印刷电路板产业的本质，和一般制造业截然不同，以敬鹏来说，主要贩卖的是产能和服务，像是服务业。更艰巨的挑战是，每一项电子产品的电路设计完全不同，就像是做衣服一样，每一款衣服都有不同的版型，因而，都需要定制化。若生产的电路板发生问题，甚至必须赔偿客户整套电子产品，生产风险相当高，订单和交期的变动也很频繁。

    面对高复杂度、高风险和高弹性的产业挑战，只有透过管理来降低成本，是唯一存活之道。敬鹏工业信息处经理刘振杰打造的信息系统，正是让敬鹏优化管理，在激烈产业竞争下生存的关键。

    早在1989年，敬鹏就开始导入制造业管理信息系统、制品管理系统等，开始将厂务、生产和制造管理信息化，并且开始架构企业内外网络通讯系统。

    1996年10月，敬鹏股票上市，为满足日益成长的营业量，敬鹏开始评估ERP系统。但是，当时刘振杰在市面上找不到一套可以符合印刷电路板产业需求的ERP系统，即使国外的系统，也只有符合局部功能。因此，刘振杰决定自行打造适合印刷电路板产业的专属ERP系统。

    为了降低开发负担，刘振杰与资服业者合作开发，但是，他要求资服业者提供技术转移，让敬鹏的信息人员能够拥有ERP系统的开发能力。刘振杰说：“技术掌握在自己手里，若使用者提出新需求时，信息部就能自行开发，不需要负担高额的委外成本。”现在敬鹏业务单位的使用者，每年会提出1～2千个功能需求，开发团队都能自行开发。

    从1998年启动ERP开发项目，实际上一直到2005年，敬鹏才完成这套ERP系统。虽然导入时间将近7年，但敬鹏ERP系统一直都能够支撑营运所需。刘振杰采取“分段治事”的建置策略，一方面继续使用旧的进销存系统，一方面分阶段开发出ERP系统的功能，逐步将业务衔接过来，兼顾营运持续的需求和系统功能规模的发展程度。

用分段治事策略导入系统

    刘振杰所谓的“分段治事”策略，源自香港长江实业主席李嘉诚的经商哲学：“好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治。”刘振杰将这四句话贴在办公桌旁边，随时用来审视自己。刘振杰解释：“用7年开发ERP是必须的，有些目标必须发展到一定的阶段才会成熟，所以必须分阶段实施。当事情有好的规画，就能够进行得很顺利，不会急就章（不疾而速）。而无为而治就是建立好的制度、好的系统来管理，这是未来想达到的目标。”

    不仅是ERP系统，刘振杰也将分段治事等待成熟的作法，运用到他所推动的各个信息系统上。例如敬鹏成立桃园二厂，要开发高阶多层板产品时，他曾试图建立全厂自动化的计算机整合制造系统（CIM），但当时ERP系统还未完善，设备机台自动化标准不一等状况，而导致项目失败。

    CIM项目的失败，刘振杰并不气馁，他回头调校ERP系统，重整工厂流程的信息流。从整个产品生产过程的信息流来看，从投料到最后成品包装出货，产品在生产在线的各种状态，例如哪个步骤发生了多少重工？多少产品落后？每个阶段的不良率等管理信息，都能透过不同机制整合到内部系统中，并能汇入ERP中计算成本。

    逐步提高基础信息流的整合成熟度以后，刘振杰第二次再导入CIM时，就非常顺利。“失败项目管理的经验，更为珍贵，能让我了解项目成熟的情况。”他说。

    7年前，敬鹏还未导入ERP、CIM等信息系统以前，每年营业额约50亿元，导入系统后，去年敬鹏的营业额达到118亿元，成长率超过100%，刘振杰说：“但是，敬鹏并没有增加很多行政人员，反而信息人员从10个人，增加到现在的32个人，让系统能够支持公司现在的营运规模，这就是很大的效益。”
 

必须有效转换IT部门成果 

     克服产业复杂多变的挑战，打造出企业专属的核心业务系统。这对刘振杰来说，还不是最困难的任务。刘振杰说，因为整个业务团队都有参与项目，要求的功能、流程等逐渐可以达成。他认为：“更辛苦的挑战是，如何有效转换IT部门的成果。”

     一般企业多从企业营运的绩效，来衡量信息部门的成效。但刘振杰认为：“IT的贡献是什么？不能空泛的只谈IT系统很好用、可以增加多少库存周转率等，这样还不够！”他认为，从业务绩效来衡量IT投资的效益，中间缺乏明确的对应关系，“产出的效益很抽象，但是投入的成本很明确，这中间落差很大。使用者认为贡献很大，到底多大，没办法量化就不晓得。”

用英特尔的管理标准自我要求

     为了更明确地衡量信息部门的贡献，刘振杰每年都会研究英特尔管理IT的作法。他从EMBA同学得知，英特尔每年会出版一份IT绩效报告，叙述每一年英特尔信息部门的战略规画、管理策略、工作重点和执行绩效等，并且会概述英特尔明年的IT管理策略。刘振杰说：“从这份报告中，可以学习到英特尔怎么管理IT的手法，我会拿里面的指标当作自己的参考标准。”

     例如在英特尔的2007年报告中，简述他们如何建立合理的IT服务等级（SLA）、如何进行ERP系统环境的转型、如何建立标准化的应用程序环境、如何增强成本计算的竞争力、如何管理IT支出、如何确保IT营运符合法规规范等作法。 此外，报告中也会列出各种绩效指标，像是每个网络节点的成本是多少，和去年相比增加多少效率？数据中心单位面积的成本是多少？业务单位提出问题的首次通话解决率有多高？等指针和成效数据。

     因为这些指针和数据往往都是企业内部的管理机密，通常很难了解其它企业的作法。所以，刘振杰认为：“英特尔的资料格外珍贵。”例如他从这些绩效指标中，找出适合敬鹏参考的SLA指标，作为敬鹏可以努力的重点或改善的项目。此外，“还可以学习国际大厂，如何描述那些无法量化的成效。”刘振杰说。

学习英特尔管理IT的精神与观念

     英特尔IT绩效报告对刘振杰而言，就是一本世界级IT管理工具书。

     不仅提供国际大厂的实务管理指针和数据，还提供了实践IT管理理论的经验。例如英特尔重视IT治理，强调制度建立与IT的价值管理。当然，他也了解无法全数套用英特尔作法，“可以变通地先运用那些观念，来建立IT的价值。”刘振杰说。

     IT治理的角度来看，刘振杰认为：“IT支出的本质是投资而不是费用，既是投资就一定要讲求效益和价值，良好的服务绩效才有可能创造预期或超乎预期的效益。”他把IT部门当作是软件公司，“每年应该要有营业额。我想做到，能够计算出IT部门对公司的贡献值有多少，每年设定目标，未来还可以依据贡献度来安排资源投入的优先级。”他说。

推动价值管理

     从2007年起，刘振杰开始在敬鹏推动价值管理，他要求业务单位使用者，提出需求时，必须说明这项功能的成效。2008年，他更进一步要求使用者列出每个需求的量化成效数据，例如这项功能改善后，可以节省多少成本，可以减少多少工时等。

     最后，刘振杰再向财务处调出敬鹏每个单位工时的平均成本，将各部门提出的上千个需求，转换成实际的财务价值。换句话说，只要今年信息部门完成这些需求的功能，就等同创造出这些对等财务价值的金额。刘振杰说：“这条路还很长，今年只是请使用者概估，久了以后，可以累积出更准确的数据。”

     IT部门所打造的服务平台，决定了企业流程优化的程度，也是影响敬鹏生死存亡的关键。刘振杰说：“IT人员要为自己所建构平台的服务绩效负责……未来我们的IT管理将会着重在价值管理。不断自问，一项IT投资所创造的服务平台，究竟为企业产生哪些价值？”