管理”失败”：亏，不能伤到骨头！

    Q：过去二十几年，你做过最痛苦的决定是什么？
    A：（沉默约5秒）最痛苦的决定，就是必须要冒险，却无法预料结果。

    2000年，网龙第一次做网络游戏，我陷入天人交战。当时台湾没有人在开发网络游戏，我也不知道这4个年轻人能不能成功（指网龙的4位创业团队，包括总经理吕学森、副总经理刘裕敏及吴宗洲和陈奎平）。两年投了快2000万，无法预知结果，但又必须每个月拿钱出来。我经常半夜会突然惊醒，想说”明天早上，我一定要跟他们说：『这个案子要停了！』”但天亮之后，却又说不出口。

    好不容易，终于开发出第一套台湾自制的在线游戏《网络三国》，结果上市时，刚好强碰游戏橘子代理的韩国在线游戏《天堂》。我们就倒在路边、死得很惨啊，2000万就这么不见了！（苦笑）

    但是，接下来要不要继续支持呢？因为团队已经有了经验，当时也只有《天堂》这一套游戏，我决定下更大的筹码，把另一套很红的单机游戏《金庸群侠传》，交给这个团队继续开发网络版。结果，他们在1年内就开发出来了，游戏很快就在两岸之间红起来，把之前赔的钱都赚回来了。

    因为经过太多起起落落，所以对盈亏也就看淡了。我只有一个大原则，就是”亏不能伤到骨头”，代理这个游戏，万一反应不好，最坏的状况是怎样？我们会损失多少？公司能不能承担？

    Q：”亏不能伤到骨头”的判准是甚么？
    A：代理游戏的员工通常会一头热，但我会把他拉回来，用很保守的方式来评估。我会比较客观冷静地看待产品，不会感情用事硬抢；有些代理权被别人硬抢走了，最后反而”吃到噎着”（台语），所以拿捏之间要更务实。

    第二要有资金。万一运气不好，连做3套都死，公司还要能继续存活。二十多年来，我们没有做业外投资，赚到的钱全都存下来，目的就是要让员工安心。后方的粮草很充足，他们就可以很放心地去打仗，没有后顾之忧，胜算也会变大。

    Q：是因为做这行业的人比较”热情”，所以你要做一个中和？
    A：不只是中和，我是泼冷水！有太多理想化的人向我拍胸脯保证成功，坚持要做；但这不是你跟我的问题，是你跟所有公司员工的问题；万一失败，不是你个人辞职就能解决，公司会士气大伤啊！

    我们有两个评估的团队，一个负责寻找代理游戏的”国际事务处”，一个是从成本、游戏特色角度来比较的”营运评估处”。如果两个单位都同意，才会决定是否要代理。

    Q：你擅长说”不”，但如何不让员工感到挫折？
    A：我会从他们的表情观察，是否对这个游戏很感兴趣。若真的很喜欢，我会说，”那这条件可能要再考虑一下。”给他们更大的评估权力，他们不敢下决定时，才来帮忙决定。

    我从不做业外投资，就是怕会影响判断；如果我做游戏之外又经营房地产、餐厅，脑袋里放太多杂乱的东西，跟市场没有接轨，加上年纪又大，又不玩游戏，怎么做出正确、对的决定？

    经营者必须投入本业，而不是退居幕后，等紧要关头再出来做决定，否则一定错误百出。市场瞬息万变，脱节了一两年，就回不来了。

    Q：你不是个很”时尚”的人，为什么却来经营唱片、网络游戏这种流行产业？
    A：流行产业的风险很大，保守的经营者可能才是活得最久的。我胆子小，习惯守株待兔，有一套做起来，那就赚了；万一运气不好，也不会因为跌一跤就全军覆没。

    这个行业是”等待机会”，而不是去”创造机会”；如果用自己的主观去判断市场，说”这个游戏一定会成功”，敢赌大的人反而会大起大落。

    我一直告诉团队，每套游戏做完之后都必须”归零”，无论是再成功的营销模式、营运模式，成功之后都要归零，下一套游戏再去思考新的做法。用平常心经营高风险产业，才容易成功。能存活二十几年，是因为我的欲望和野心很小，也一直没有离开这个产业。除了小心，就是专心，剩下的就是运气了。

    Q：你怎么管理”失败”？
    A：让员工知道，失败的机率比成功高，他失败时就不会有太大的挫折感。

    我不会告诉员工：”这产品一定要成功，成功你就黄袍加身！”我会说：”你尽全力做，公司会支持你。万一失败了，也不要太自责，因为失败本来就比成功多；如果成功了，也不要太骄傲，因为公司不要英雄。”
做游戏失败，都是团队、甚至公司的责任，不能把全部责任丢给员工。要员工承担，平常就要要求，不要等到上市成果不好，才来责备。员工领的薪水又不多，为什么要让他承担那么大的压力？

    Q：在失败率高的产业，你如何检讨同仁，让他们可以改进又不会沮丧？
    A：同仁犯错时，也要给他解释的机会；让他知道公司能够给予犯错的空间，但他也必须承担责任。但有功力的会议主持人，除了责骂也要讲一些鼓励的话，再给下一个目标，那会让大家更有战斗力。

    我们的营销会议，是二、三十个人一起开，主管要是当众被骂，会很没面子。所以我不骂主管，而是直接骂执行的同仁，让做事的人知道自己哪里错了，透过主管层层转述，反而经常会误导；而且万一主管能力不足，也不会因此影响工作执行。

    我不注重组织阶级，指挥调度时会跳过主管，直接打电话给做事的人。刚开始，主管都很不适应；但我们又不是公家机关，为什么要层层负责？公司要成长快，组织要扁平，员工的机动性要高！

    这么做还有另一个好处，是大家能一起成长。员工被总经理骂，压力很大，回去一定会改进；若是主管被总经理骂，他回去可能只是生闷气，基层的人根本不知道发生了什么事，怎么会成长？