变潜规则为显规则

    我国民营企业很多是从作坊式生产发展起来的，在管理上多多少少带有一些“小生意人”的色彩，企业中大量存在的所谓“潜规则”就是其中一种表现。种种潜规则往往以给企业谋利益的旗号而存在，但实际运营中却较高提升了管理成本。

    作者服务过的一家以区域市场为利基市场的公司，多年来实行一个客户一个价格的市场政策，其价格水平的高低，看销售员与这家客户的谈判结果。

    这样做表面上似乎给公司多争取了盈利，因为一些对市场行情了解不够的客户的价格的确高于市场平均水平。与这种一客一价相“配套”的市场政策还有多种不同结算公式，该公司的产品是按面积计价的，不同的客户可能采用不同的面积计算方式，有些按净料面积计算，有些要加毛边，而且加毛边的方式还有所不同，至于一家客户适用何种计算公式，则没有明确的规则。 

    在系统开发过程中，我们还遇到一种令人啼笑皆非的“需求”:要求产品长宽高是可以呈现为不同版本的，也就是下达给生产部门的工艺参数与呈现给客户的产品规格是不统一的，对于不太明白的客户可以“蒙”他一把。

    先不说这样的业务系统实施信息化有多困难，仅就因此增加的无穷无尽的例外审批和相互监督就凭空派生出了很多阑尾岗位。这样的业务系统设计让很多岗位上的人成为不可替代的“专家”。

    这种业务系统造就的第一类不可替代的“专家”就是直接面对客户的销售员。他们掌握着客户全部情况，而公司里没有人了解客户情况，也没有向客户传递信息的其他通道。

    这种销售员垄断客户信息的局面给了他们向公司讨价还价的资本，销售员是全公司收入最高的人群，有些销售员的工资甚至高于总经理，成为消耗公司成本的“癌瘤”。

    这些销售员不断的抵制着公司的市场政策调整，产品降价信息三个月传达不到客户手中。甚至有些销售员利用公司政策的传递权与结算代理权从中牟利，还发生过销售员向客户收税的闹剧。

    除了形成了销售员这个最大的“利益集团”之外，订单管理部门、财务管理部门都不同程度的形成了一些管理黑洞，而各级经理人员还以拥有价格审批权为荣，一定程度上参与了其中的利益再分配。

    我们在为北纬公司设计信息系统之初，首先面临着改变这些潜规则的问题。我们发现，这种产品完全是一种价格敏感型产品，较少存在客户忠诚度问题，营销员的实际作用微乎其微，实行价格统一是业务系统改革的关键一环。 

    但这一改革过程充满着明争暗斗。当提出实现价格统一的建议后，第一种反驳意见就是客户离公司的距离不同，运输费用不同，而价格与运费是捆在一起的。当第二套方案“价格统一、价费分离”提出后，又来了不同等级的客户不应同价，这又逼出一个“价格统一、价费分离、批量差价、政策透明”的成套政策，明确不同等级的客户标准，达到某一等级则享受某一等级的返利与服务政策。且配合改变了价格信息发布渠道、结算程序等流程，极大削弱了销售员的作用，为降低销售成本创造了条件。

    经过将近一年的“斗争”，价格统一得以实现，而且乘势变赊销为预收货款，极大简化了业务操作，消除了大量“猫腻”，信息系统的实施为很多人灰色收入敲响了丧钟，也让很多人恨之入骨。

    这次系统设计之争让我们看清了一个重要的问题，就是那些从作坊式生产发展起来的企业，在早期形成的可以带来利益甚至是盈利诀窍的种种潜规则，如果不能在发展过程中进行显性化、简明化改造，将成为企业发展道路上的绊脚石，成为企业增加运营成本的无底黑洞。

    由于公司政治原因，我们没能拿到这次业务系统改革最终节省运营成本的数据，已经浮现出的“癌瘤”也没能彻底革除。但种种猫腻已经变成明摆着的东西，随着新的信息系统的上线，效果还是不断呈现。

    这就是我们在实践中探索到的三条旨在降低运营成本的系统设计思路。这里所说的系统主要是指建立在信息系统基础上的业务系统，但不限于信息系统所涵盖的范围，事实上，任何一个业务细节都有可能通过这种设计来降低运营成本。