产业水系图 
    大师的教诲让我们重新回到“产业水系图”上来看一个个具体企业存在的理由。
    为了更简明地看到“水系图”的形态特征，我们画出了这样一幅模拟水系图。
    从这幅模拟水系图中，我们不难看出，细小川谷里的水流经过一次又一次的“整合”，逐渐汇集为更大的河流，这些更大的河流再“整合”，就成为大江大河。

    产业社会的水系图也具有这样的特性。我们再来看两个示意图：
从这两张图中，我们可以看见，产业社会的“水系图”与真正的水系图的形态是一样的，都是一个“整合与再整合”的过程。
每一个企业都是从上游企业购进原料、设备、能源，从劳务市场购进人力资源，再整合成下游企业或者终端顾客需求的产品或服务。

    经过一连串的“整合与再整合”，就形成了产业水系图（产业链）。特别是在产业界逐步抛弃纵向一体化发展战略，开始向供应链管理方向迈进的今天，这种形态特征变得越来越明晰了。
有人对此评论道：“不能并入更大的，或不能纳入新的，则注定会很快衰亡。这就像鱼塘，死湖一样，水的腐变，乃至干枯只是时间的问题。自然如此，社会何尝不一样！可惜对这个道理很多人都不能理解，或难以接受，尤其是自身面临被整合时。” 

    “转化”增价值 
    在“整合与再整合”形成的“产业水系图”中，一个企业存在的惟一理由，或者说它存在的价值，就在于它作为一个“转化”器而存在—输入资源与信息，经过“转化”，输出产品或劳务。这种“转化”作用，是为顾客增加价值的惟一源泉，也是企业自身获得盈利的惟一“合法”途径。

    到此，我们对“企业是什么”有了进一步的认识：企业不但是一个盈利组织，还是作为一个“转化”机构而存在于产业社会中的。而且，这种“转化”必须增加价值，也就是增加德鲁克所说的“效用”，或者说“顾客价值”。

    当顾客购买他“认为有价值的东西”的时候，不得不向企业支付的货币，在抵消了为获取上游企业提供的“被整合”的资源而支付的成本之后所得到的“差额”，就是企业所“求”到的“利”。 

    当然，这个“利”并不必然是正值，严格的说，竞争的“必然”结果是使得这个值无限趋近于零。怎样保持这个值是正数，正是我们要探讨下去的使命所在。怎样使得“转化”更有效率、成本更低或者与竞争对手的转化能力相区别（所谓“蓝海战略”），将是一个更加有意思的话题。