【编者按】东经控股集团有限公司是温州众多民营企业的代表，近年来致力于从包装制造向包装服务转型，通过多年来的自主开发，将地域性很强纸包装产业集群中的触角伸向全国，打破了纸包装行业辐射半径过短的瓶颈，东经集团将分散生产能力单元（三级厂）逐步联结为一个供应网络，通过全面包装服务（CPS）共同面对包装用户，通过基础工作统一化提升分散生产能力单元的标准化管理水平，探索出了一条“分散生产能力单元+标准化+信息化”的新型工业化道路。

    东经的经验得到工信部杨学山副部长的充分肯定，那么民营在信息化的道路上经历哪些不为人知的秘密？今天我们将陆续推出《和谐生产方式》系列，近距离的聆听东经信息化从选型到实施、到最后如何探索出一条符合自已的新型工业模式。首先推出和谐生产方式之三企业存在的惟一理由。

    本文从东经集团信息化的建设总结出企业唯一的生存理由是转化，或者说它存在的价值，就在于它作为一个“转化”器而存在—输入资源与信息，经过“转化”，输出产品或劳务。这种“转化”作用，是为顾客增加价值的惟一源泉。

    【IT168 信息化】一个企业存在的惟一理由，或者说它存在的价值，就在于它作为一个“转化”器而存在—输入资源与信息，经过“转化”，输出产品或劳务。

    如果我们把望远镜换成放大镜，把关注点从整个产业链聚焦到一个具体的企业，我们就会发现，企业都具有求利动机是一回事，能否求得到利则是另外一回事。

    如果你正在做一个企业，仅仅说“我想赚钱”，你虽然说出了一句大实话，但也说了一句废话，说了等于没有说。
企业要实现自己求利的目的，必须有求利的方法、手段，要找到企业在产业社会中存在的理由，或者说，要知道自己需要做什么以及怎么做。

    德鲁克比经济学家高明之处，在于他看清了这一点，可能是德鲁克急于把自己的观点与主流经济学观点区别开来，他甚至把自己的观点与“求利规则”对立起来。德鲁克说：“如果问一个企业是什么，企业家通常的回答可能是，‘企业就是为了盈利而存在的组织。’一般的经济学家们也会给出同样的回答，但这种答案不仅仅是错误的，而且是毫无用处的。” 
    我们已经探讨过，这个答案肯定不是“错误”的，但对于一个具体企业来说，的确是“毫无用处的”。
    德鲁克毕竟是大师，比他的见解更深刻的还不多。我们还是看看大师是怎样说的。 

    创造客户 
    要认识企业是什么，我们要从认识其目的开始。企业的目的一定是在企业本身以外的，实际上，一定是在社会中的，因为企业是社会的有机体。关注企业目的，只有一种说法是正确的：创造客户。笔者认为，德鲁克在这里所说的“目的”，显然不是企业的主观目的，而是从“主观为自己，客观为别人”的意义上所讲的“客观目的”。

    市场不是上帝创造的，也不是本来就有，或者迫于经济压力才有的，市场是商人们创造的。
    企业所满足的需求，可能在企业提供满足这些需求的手段之前就被客户们所感觉到了，就像饥荒时的食物，满足这些需求的活动可能主宰了客户的生活，构成了他们的整个有意识的行动。

    但在企业参与进来之前，这种需求还只是一种潜在的需求，企业的活动把它们变成了一种有效需求，这时才有客户和市场；需求也有可能没有被潜在的客户所感觉到，比如在复印机或电脑出现之前，没有人知道他们需要这些东西，有些需求开始并不存在，企业通过创新、信誉、广告或者促销活动才创造了这些需求。不管是在哪种形式的需求中，我们可以看到，都是企业的活动在创造客户。

    客户决定了企业是什么，是那些愿意花钱购买商品或服务的客户把经济资源转化成了财富，把物质转化成了商品。客户所购买和认为有价值的东西，绝不仅仅是产品本身，而是效用，即产品和服务所能够给其带来的东西。

    “客户”，本质上不是一个实体，而是一种关系。没有天然的客户，只有当交易关系发生之时，才产生了客户。就像一群少男少女，没有天然的夫妻，只有当他们中的某一对结了婚，才产生了“夫妻”。 

    正确理解“客户”，也是正确理解企业的一个基本问题。与夫妻关系不同，客户关系不是一一对应的静态关系，而是一个不断呼唤角色的关系网，只能放在产业链中来理解。相对于供应商来说，你是客户，相对于客户来说，你又是供应商。 

 

  产业水系图 
    大师的教诲让我们重新回到“产业水系图”上来看一个个具体企业存在的理由。
    为了更简明地看到“水系图”的形态特征，我们画出了这样一幅模拟水系图。
    从这幅模拟水系图中，我们不难看出，细小川谷里的水流经过一次又一次的“整合”，逐渐汇集为更大的河流，这些更大的河流再“整合”，就成为大江大河。

    产业社会的水系图也具有这样的特性。我们再来看两个示意图：
从这两张图中，我们可以看见，产业社会的“水系图”与真正的水系图的形态是一样的，都是一个“整合与再整合”的过程。
每一个企业都是从上游企业购进原料、设备、能源，从劳务市场购进人力资源，再整合成下游企业或者终端顾客需求的产品或服务。

    经过一连串的“整合与再整合”，就形成了产业水系图（产业链）。特别是在产业界逐步抛弃纵向一体化发展战略，开始向供应链管理方向迈进的今天，这种形态特征变得越来越明晰了。
有人对此评论道：“不能并入更大的，或不能纳入新的，则注定会很快衰亡。这就像鱼塘，死湖一样，水的腐变，乃至干枯只是时间的问题。自然如此，社会何尝不一样！可惜对这个道理很多人都不能理解，或难以接受，尤其是自身面临被整合时。” 

    “转化”增价值 
    在“整合与再整合”形成的“产业水系图”中，一个企业存在的惟一理由，或者说它存在的价值，就在于它作为一个“转化”器而存在—输入资源与信息，经过“转化”，输出产品或劳务。这种“转化”作用，是为顾客增加价值的惟一源泉，也是企业自身获得盈利的惟一“合法”途径。

    到此，我们对“企业是什么”有了进一步的认识：企业不但是一个盈利组织，还是作为一个“转化”机构而存在于产业社会中的。而且，这种“转化”必须增加价值，也就是增加德鲁克所说的“效用”，或者说“顾客价值”。

    当顾客购买他“认为有价值的东西”的时候，不得不向企业支付的货币，在抵消了为获取上游企业提供的“被整合”的资源而支付的成本之后所得到的“差额”，就是企业所“求”到的“利”。 

    当然，这个“利”并不必然是正值，严格的说，竞争的“必然”结果是使得这个值无限趋近于零。怎样保持这个值是正数，正是我们要探讨下去的使命所在。怎样使得“转化”更有效率、成本更低或者与竞争对手的转化能力相区别（所谓“蓝海战略”），将是一个更加有意思的话题。