画皮SAP是管理软件通病而非个案
    序言部分。谈的是SAP的人事变动问题，这实际上符合所有在中国的外企的共同特点。几年前，ORACLE也剧烈更迭过。一些国内ERP厂商每年也都进行人事调整。看来，人事变动，并不是SAP的个案。

    第一部分：用户之灾。这篇文章说SAP在中国有很多不成功的用户。并用2003年长虹应用SAP的效果来说明SAP的应用不成功。根据我刚才分析的ERP的基本事实，可以看出，其实ERP应用不成功，也并不是SAP的“专利”，各个管理软件公司都有不少失败案例，失败的原因也是多种多样。SAP在中国有众多大型的集团企业客户，如果说这些企业集团的ERP应用都不成功，都不能支撑业务，那后果就十分严重，而这些企业的CIO责任可就大了。看来实际情况并非如此。

    第二部分：把客户“骗”到手。这一段谈的是SAP的报价与营销策略。事实上，这是所有管理软件厂商的共同做法，说天下乌鸦一般黑倒也罢了，不过单单拿SAP来说事儿，就有些奇怪了，看来是“人怕出名猪怕壮啊”。至于SAP或者其它软件公司在每个客户那里卖得是贵还是便宜，这就要看买卖双方的博弈了，恐怕谈不上“骗”。

    第三部分：霸王条款“套牢”用户。正如我在基本事实中分析的，每个国外厂商都是收维护服务费的，而且比例都是15%以上。其实，中国的软件厂商之所以长不大，很大一部分原因，就是由于收不到服务费。中国企业对付国外厂商的策略实际上也不少。一家武汉的ORACLE ERP的大客户，就是几年不购买服务，使用以前的老版本，到了最近，重新购买了一次新版本。由于软件降价，所以购买新版本的费用比持续购买维护服务划算。所以，说SAP收取服务费叫做霸王条款，这恐怕言重了吧。

    第四部分：实施风险转给伙伴。SAP是一家软件公司，SAP的ERP软件是充分结合了各个行业的工业实践，历经几十年的完善而形成的，可以说，的确涵盖了很多行业的优秀实践经验。而SAP软件的实施，在全球都是通过合作伙伴来完成的。的确，由于SAP软件的构架十分复杂，对于咨询顾问的要求很高，所以SAP应当加强对实施服务伙伴服务质量的监管。但是，这的确不仅是SAP一家软件公司的问题，而是整个管理软件行业的共性问题。实际上，用户选择软件是一个方面，而选择实施服务伙伴，选择项目经理，选择这些伙伴是否具备资质和行业经验，选择这些咨询公司是否具备完整的实施方法论，是非常重要的。所以，这个问题，建议将主题词换成整个管理软件行业，而非SAP。

    第五部分：光环的破灭。这部分的中心思想是，用户选择SAP是因为SAP的名气大。而且对于CIO而言，如果承认选择SAP这种世界上最好的软件都没有用好，肯定是自己的责任，所以都不敢承认实施失败。其实，中国企业在选型的时候，的确有买名牌的心理，但是，事实上，很多企业在发展壮大之后，尤其是涉及到多工厂、多地点，要进行集团管理的时候，最终转向了SAP。这些已经应用过一些中型ERP的企业，应当说对ERP已经有了深入的认识。他们切换到SAP，恐怕更多地是为了满足自己的需求，而不是讲面子。事实上，SAP之所以强大，一个很重要的原因，是其体系构架足够大，能够满足大型集团企业的管理。所以，仅仅说中国企业买SAP是讲排场，或者是因为SAP的光环，恐怕不具有代表性。这部分又说，有一些东莞的企业买了B1还以为是R/3，那只能说这些企业的CIO是吃干饭的。而A1，的确是SAP处于占领大中型企业市场的一种R/3的预配置版本，实施A1的要求与实施R/3是一样的，所以实施A1，需要咨询公司有专业的高水平咨询人才。谈到一些咨询公司的并购或倒闭，恐怕把责任都说是A1这个产品的问题，恐怕说不过去。

    第六部分：撕下画皮。这部分的中心思想是说SAP的人事斗争。就像我在基本事实中列举的，每个大企业，每个外企，都有公司政治。事实上，每个民主国家都有派别，就像日本的一个自民党，还有好几派。我想，SAP这样一个国际化的公司，有权根据自己的利益进行人事调整。把SAP内部的人事纷争冠以“撕下画皮”这样一个标题，实在令人匪夷所思。

    第七部分：西曼时代的辉煌与漏洞。这部分讲的是西曼重用本地的经理人，说西曼是个中国通，懂得在中国发展企业的游戏规则。同时，西曼也对于一些员工损公肥私的做法采取了宽容的态度。而后来中国的业务扩大，公司希望强化管理，所以西曼离开。这部分不知道想说明什么，我想对于任何一个西方公司而言，强化公司治理都是他们非常注重的，尤其是在萨班斯法案公布之后。因此，强化管理，好像没有错吧。

    第八部分：派系斗争与文化衰落。这部分讲的是SAP在西曼之后的人事斗争。从人员更迭，讲到企业文化。这部分曝光了很多SAP在中国的所谓内幕新闻，以及派系斗争。的确，每个公司都可能有战略失误，SAP也不例外。不过，我认为，一家德国软件公司在中国选择何种策略，如何解决内部的管理问题，建设好企业文化，是人家自己的事情。厂商内部的人事纷争，我觉得不应该是主流IT媒体应该重点关注的内容。至于某些单子哪个厂商赢了，哪个厂商输了，这无论是在中国，还是在全球，恐怕都是很平常的事情，没有一个厂商能够保证通吃。至于在商业竞争当中，技术之外的东西，恐怕在中国实在是习以为常。

    第九部分：被动的未来与过去的时代。这部分得出了一些结论。第一是SAP未来的竞争力会不如ORACLE，国内的ERP已经可以挑战SAP；第二是SAP会被收购；第三，SAP的中小企业策略不成功；第四，盲目选择SAP的客户是因为自身不成熟；第五，SAP的性能价格比低。最终的结论是SAP在中国的黄金时代结束了。的确，SAP在全球，在中国都面临着诸多挑战，一个善于解决世界500强管理问题的公司，在面对量大面广的中小企业时，的确需要一个转变的过程。但是，因为这些挑战和问题，得出上述结论，我认为推理是很不充分的。SAP作为一家专注于管理，而且已经在中国建立研究院，扎根于中国的公司，应当会有足够的学习能力。