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对“画皮SAP”文章的评论


    画皮SAP是管理软件通病而非个案
    序言部分。谈的是SAP的人事变动问题,这实际上符合所有在中国的外企的共同特点。几年前,ORACLE也剧烈更迭过。一些国内ERP厂商每年也都进行人事调整。看来,人事变动,并不是SAP的个案。

 

    第一部分:用户之灾。这篇文章说SAP在中国有很多不成功的用户。并用2003年长虹应用SAP的效果来说明SAP的应用不成功。根据我刚才分析的ERP的基本事实,可以看出,其实ERP应用不成功,也并不是SAP的“专利”,各个管理软件公司都有不少失败案例,失败的原因也是多种多样。SAP在中国有众多大型的集团企业客户,如果说这些企业集团的ERP应用都不成功,都不能支撑业务,那后果就十分严重,而这些企业的CIO责任可就大了。看来实际情况并非如此。

 

    第二部分:把客户“骗”到手。这一段谈的是SAP的报价与营销策略。事实上,这是所有管理软件厂商的共同做法,说天下乌鸦一般黑倒也罢了,不过单单拿SAP来说事儿,就有些奇怪了,看来是“人怕出名猪怕壮啊”。至于SAP或者其它软件公司在每个客户那里卖得是贵还是便宜,这就要看买卖双方的博弈了,恐怕谈不上“骗”。

 

    第三部分:霸王条款“套牢”用户。正如我在基本事实中分析的,每个国外厂商都是收维护服务费的,而且比例都是15%以上。其实,中国的软件厂商之所以长不大,很大一部分原因,就是由于收不到服务费。中国企业对付国外厂商的策略实际上也不少。一家武汉的ORACLE ERP的大客户,就是几年不购买服务,使用以前的老版本,到了最近,重新购买了一次新版本。由于软件降价,所以购买新版本的费用比持续购买维护服务划算。所以,说SAP收取服务费叫做霸王条款,这恐怕言重了吧。

 

    第四部分:实施风险转给伙伴。SAP是一家软件公司,SAP的ERP软件是充分结合了各个行业的工业实践,历经几十年的完善而形成的,可以说,的确涵盖了很多行业的优秀实践经验。而SAP软件的实施,在全球都是通过合作伙伴来完成的。的确,由于SAP软件的构架十分复杂,对于咨询顾问的要求很高,所以SAP应当加强对实施服务伙伴服务质量的监管。但是,这的确不仅是SAP一家软件公司的问题,而是整个管理软件行业的共性问题。实际上,用户选择软件是一个方面,而选择实施服务伙伴,选择项目经理,选择这些伙伴是否具备资质和行业经验,选择这些咨询公司是否具备完整的实施方法论,是非常重要的。所以,这个问题,建议将主题词换成整个管理软件行业,而非SAP。

 

    第五部分:光环的破灭。这部分的中心思想是,用户选择SAP是因为SAP的名气大。而且对于CIO而言,如果承认选择SAP这种世界上最好的软件都没有用好,肯定是自己的责任,所以都不敢承认实施失败。其实,中国企业在选型的时候,的确有买名牌的心理,但是,事实上,很多企业在发展壮大之后,尤其是涉及到多工厂、多地点,要进行集团管理的时候,最终转向了SAP。这些已经应用过一些中型ERP的企业,应当说对ERP已经有了深入的认识。他们切换到SAP,恐怕更多地是为了满足自己的需求,而不是讲面子。事实上,SAP之所以强大,一个很重要的原因,是其体系构架足够大,能够满足大型集团企业的管理。所以,仅仅说中国企业买SAP是讲排场,或者是因为SAP的光环,恐怕不具有代表性。这部分又说,有一些东莞的企业买了B1还以为是R/3,那只能说这些企业的CIO是吃干饭的。而A1,的确是SAP处于占领大中型企业市场的一种R/3的预配置版本,实施A1的要求与实施R/3是一样的,所以实施A1,需要咨询公司有专业的高水平咨询人才。谈到一些咨询公司的并购或倒闭,恐怕把责任都说是A1这个产品的问题,恐怕说不过去。

 

    第六部分:撕下画皮。这部分的中心思想是说SAP的人事斗争。就像我在基本事实中列举的,每个大企业,每个外企,都有公司政治。事实上,每个民主国家都有派别,就像日本的一个自民党,还有好几派。我想,SAP这样一个国际化的公司,有权根据自己的利益进行人事调整。把SAP内部的人事纷争冠以“撕下画皮”这样一个标题,实在令人匪夷所思。

 

    第七部分:西曼时代的辉煌与漏洞。这部分讲的是西曼重用本地的经理人,说西曼是个中国通,懂得在中国发展企业的游戏规则。同时,西曼也对于一些员工损公肥私的做法采取了宽容的态度。而后来中国的业务扩大,公司希望强化管理,所以西曼离开。这部分不知道想说明什么,我想对于任何一个西方公司而言,强化公司治理都是他们非常注重的,尤其是在萨班斯法案公布之后。因此,强化管理,好像没有错吧。

 

    第八部分:派系斗争与文化衰落。这部分讲的是SAP在西曼之后的人事斗争。从人员更迭,讲到企业文化。这部分曝光了很多SAP在中国的所谓内幕新闻,以及派系斗争。的确,每个公司都可能有战略失误,SAP也不例外。不过,我认为,一家德国软件公司在中国选择何种策略,如何解决内部的管理问题,建设好企业文化,是人家自己的事情。厂商内部的人事纷争,我觉得不应该是主流IT媒体应该重点关注的内容。至于某些单子哪个厂商赢了,哪个厂商输了,这无论是在中国,还是在全球,恐怕都是很平常的事情,没有一个厂商能够保证通吃。至于在商业竞争当中,技术之外的东西,恐怕在中国实在是习以为常。

 

    第九部分:被动的未来与过去的时代。这部分得出了一些结论。第一是SAP未来的竞争力会不如ORACLE,国内的ERP已经可以挑战SAP;第二是SAP会被收购;第三,SAP的中小企业策略不成功;第四,盲目选择SAP的客户是因为自身不成熟;第五,SAP的性能价格比低。最终的结论是SAP在中国的黄金时代结束了。的确,SAP在全球,在中国都面临着诸多挑战,一个善于解决世界500强管理问题的公司,在面对量大面广的中小企业时,的确需要一个转变的过程。但是,因为这些挑战和问题,得出上述结论,我认为推理是很不充分的。SAP作为一家专注于管理,而且已经在中国建立研究院,扎根于中国的公司,应当会有足够的学习能力。

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