全员参与，共同订定组织目标
确立了公司的宗旨之后，接着我开始把一些事情变成”仪式”，而且做法上也逐年有所调整：最初是”老板说了算”，直接宣布明年的目标；之后演变为”高阶主管参与””中阶主管、基层主管参与”；一直到2006年，开始实践”全员参与”，也就是由全员一同制订年度计划与来年愿景。
所谓全员参与，就是将所有员工划分为不同的工作团队，让大家一起讨论议题、做决策。而制订年度计划的过程通常是这样的：先回顾今年的整体表现，点出今年没做好的事情；接着找出还有哪些外部的机会、威胁和方向；并透过各种海报或传单进行整理与分享；最后再进行讨论，决定出几个方向。
若纯粹以过程来看，会觉得真是工程浩大，时间上不见得划算；但从另一角度来看，要是大家可以藉此进行深度的沟通与分享，让彼此对目标的共识更明确、也更有参与感，对未来目标的落实绝对会更有帮助。
毕竟有些事情若前期沟通工作没做好，事后一样得花时间来做，而且往往效率更差、落实程度更低。做好文化塑造和全员参与，投资报酬率绝对比想象高很多。
对工作的承诺提升，力量就会发挥
在组织最低潮时着手打造新的企业文化，在接下来3年间，公司产值竟增加了约两倍半。背后的原因，我认为最主要就是”大家的承诺水平和以往完全不一样了”。
一项工作或任务”能不能让大家同意”与”大家同意后会不会去做”完全是两回事，这之间的”动力”差别很大。”认知”是很奇妙的事，当大家有了共识，力量是很大的。有时候，就算主管的想法再怎么高瞻远瞩，若没能形成认知，它还是零，不管是学理或经营上再好的意见，都不会产生力量。
