【IT168 信息化】智谷网络在经营上的转折点，发生在2003年。那年春天，SARS引爆全台恐慌，景气急冻下，公司营运走到自2000年网络泡沫破灭后的谷底。在业绩下滑与生命安危的双重夹击下，面对惶惶不安的人心，我决定开始建立组织的文化与制度。

    在最坏的时刻，不急着冲业绩，却决定塑造公司文化，有一个很重要的原因，那就是我发觉公司陷入了”企业成长的陷阱”。

    马上得天下，不能马上治天下
    我在很年轻的时候，就带着一群志同道合的伙伴出来创业。当时员工没几个，即使没什么管理也没关系，因为大家对未来都有共同的目标和企盼，只想把事业做起来，甚至每天在公司打地铺也不以为苦。
不过，当司成长到二十几人的规模时，没有管理的管理，就开始出问题了。最主要就是，领导者已经没办法再用个人魅力去激发每个人行动一致。

    起初，我还以为是因为组织变大，新成员的素质参差不齐，所以在工作的承诺与动力上不如自己预期。
    后来我才明白，这原来是创业者在公司管理上最大的危机，正如古谚”马上得天下，不能马上治天下”，公司能否永续经营的关键，不在于开创最多业绩，而是企业治理能否从”个人魅力领导”进阶到”制度管理与企业文化”，才能维系每个人对公司的向心力。

    塑造组织文化，凝聚全体目标
    很多人都说，员工做事常常得过且过，但我必须说，想把工作做好的人，远比我们想象的多很多。即使成员来自四面八方、工作的理由不同，但是想要做出成就感的欲望都是一致的，因为所有人渴望”人生幸福”。

    但是，有成就动机却未必表示有明确的人生目标，因此每当陷入茫然时，很容易就丧失动力。这时，领导者如果能适时地带领大家，走向对的方向，或许就能燃起每个人的动力。而要做好这点，”企业文化”正是关键。

    所以我在塑造企业文化时的首要之务就是建立愿景，也就是确立整个组织”文化的底蕴”，让每个人清楚自己的使命。我们做的是教育事业，”传播知识，造福人群”是我认定事业的宗旨，唯有将此信念传达给员工，才能激发每个人在”做完工作”之外”更要做好”的决心。

    其次，我希望每个员工都能”勇于说出自己的意见”。我的行事风格向来就是：”任何对我个人的意见，绝对不会影响到你在公司的发展。”因为我知道，当别人没办法与你说真话，风险其实是最高的。当所有人都知道问题在哪，却没人愿意和你说，不是很悲哀吗？
 

    全员参与，共同订定组织目标
    确立了公司的宗旨之后，接着我开始把一些事情变成”仪式”，而且做法上也逐年有所调整：最初是”老板说了算”，直接宣布明年的目标；之后演变为”高阶主管参与””中阶主管、基层主管参与”；一直到2006年，开始实践”全员参与”，也就是由全员一同制订年度计划与来年愿景。

    所谓全员参与，就是将所有员工划分为不同的工作团队，让大家一起讨论议题、做决策。而制订年度计划的过程通常是这样的：先回顾今年的整体表现，点出今年没做好的事情；接着找出还有哪些外部的机会、威胁和方向；并透过各种海报或传单进行整理与分享；最后再进行讨论，决定出几个方向。

    若纯粹以过程来看，会觉得真是工程浩大，时间上不见得划算；但从另一角度来看，要是大家可以藉此进行深度的沟通与分享，让彼此对目标的共识更明确、也更有参与感，对未来目标的落实绝对会更有帮助。

    毕竟有些事情若前期沟通工作没做好，事后一样得花时间来做，而且往往效率更差、落实程度更低。做好文化塑造和全员参与，投资报酬率绝对比想象高很多。

    对工作的承诺提升，力量就会发挥
    在组织最低潮时着手打造新的企业文化，在接下来3年间，公司产值竟增加了约两倍半。背后的原因，我认为最主要就是”大家的承诺水平和以往完全不一样了”。

    一项工作或任务”能不能让大家同意”与”大家同意后会不会去做”完全是两回事，这之间的”动力”差别很大。”认知”是很奇妙的事，当大家有了共识，力量是很大的。有时候，就算主管的想法再怎么高瞻远瞩，若没能形成认知，它还是零，不管是学理或经营上再好的意见，都不会产生力量。