当责者要发挥影响力，而非控制力
    张文隆认为，跨部门团队所遭遇的种种问题及挑战，可运用当责加以解决。比方说，产品经理如果能对目标有强烈的概念和纪律，并且善用”ARCI原则”，划分权责，就比较能够发挥影响力，促成团队的顺畅运作。

    美国辉瑞大药厂（Pfizer）前任执行长威廉?史提尔（William Steere）曾表示，他们公司里负责一项10亿美元新药开发计划的产品经理，很可能手下根本没有直属部下可供差使，他当然需要别人的支持与支持，但是他得有能力去”影响”别人，而非”控制”别人。

    影响力从何而来？许多产品或项目经理常大叹”有责无权”，或人力不足，但张文隆强调，先勇于负责，权力自会日积月累，而且如果能善用ARCI工具，也有助于厘清权责。

    美国知名顾问派屈克?蓝奇欧尼（Patrick Lencioni）曾经提出团队领导的五大障碍，张文隆基于此架构加以演绎，提出了一个团队运作金字塔（见【附图】），说明运用当责建立跨部门团队的几个步骤：以信赖做为基础、允许对事不对人的”建设性冲突”、许下承诺、大家愿意为许下的承诺负起当责，以及最后交出成果。

    日产汽车的执行长卡洛斯?高恩（Carlos Ghosn）在上任时，面临的是业绩连年下滑、负债200亿美元，以及市售车款中有40款是赔钱的困境。但是他藉由大刀阔斧地裁员、关厂、裁撤半数零组件供货商，并在公司内成立16个跨部门小组，从品管、多元化、供应链开始革新，终于完成了有名的”日产复兴计划”（Nissan Revival Plan），成功拯救濒临倒闭的老企业。

    要以外籍空降部队之姿，进行激进改革，其困难度可想而知。然而，高恩以自己的职位做担保，愿意为结果负起全责，保证只要有一项目标没在三年后达到，就下台负责的”自杀飞机”式宣示，从组织顶端树起了当责纪律，也让日本员工愿意跟随他一搏。

    结果，高恩在第二年就达成了目标，也以战功建立个人信用，更在潜移默化间，让当责融入组织文化，最终成功重振日产汽车。