【IT168 信息化】从新产品开发团队到跨国团队，在公司内跨越功能性部门别（像是营销、研发、制造、财务等）所进行的合作愈来愈多。

    例如，产品经理因为职务需要，和各部门接触频繁，所以公司干脆专责成立跨部门团队，指派产品经理担任项目经理；又或是为了提升新开发商品的成功率，公司决定以营销或工程部门的担任产品经理，这时便会产生由研发、营销与工程人员所组成的跨部门团队。

    不过，要把原本壁垒分明、各拥山头的各部门聚集起来，在公司内横向操作、进行跨部门团队合作，绝非易事。《当责》作者张文隆在书中指出，一般团队会遇到的问题（如缺乏互信、害怕冲突、不愿承诺、规避责任、忽视成果等），跨部门团队自然无法幸免，但是他另外又针对跨部门团队的特性，提出了4个失败的原因：

    跨部门合作的失败原因

    1.没有做好关键”利害关系人”关系管理：由于牵涉、甚至”入侵”了组织内部好几个山头或地盘，因此必须搞定许多”大头”，包括原部门的直属上司、大老板、客户及其他支持部门（如财务、人资、供应链等）。

    2.没有做好产品关连性管理：一个好的产品经理，不能只是埋首于研发，将专业当做第一、也是唯一，而把其他环节（如业务、营销、生产、财务、配销通路、产品服务等）视同杂务；更不能忽略对于市场及客户的了解。

    3.未能厘清角色与责任：跨部门团队领导人就是”当责者”，不能以协调者自居，而各团队成员也必须具备当责概念，否则要一群素为谋面、甚或过往起过冲突的人一起工作，很容易各行其是。

    4.缺乏对”行为”因素的管理：由于成员来自四面八方，专长与个性也大不相同，所以最好在合作之初，就依据团队所需，明确订定行为规范，例如尊重别人、有话直说、不得迟到等。

    除此之外，张文隆还提及了一个跨部门团队最艰难的挑战，即”沟通”。由于跨部门、跨地域、跨时区的缘故，隔阂在所难免，因此不妨善用网络通讯媒介加强交流互动，以免等到项目搞砸了，才说出”我以为你知道””这应该是销售上的常识””不要怪我，这是他们的主意”等对话。
 

    当责者要发挥影响力，而非控制力
    张文隆认为，跨部门团队所遭遇的种种问题及挑战，可运用当责加以解决。比方说，产品经理如果能对目标有强烈的概念和纪律，并且善用”ARCI原则”，划分权责，就比较能够发挥影响力，促成团队的顺畅运作。

    美国辉瑞大药厂（Pfizer）前任执行长威廉?史提尔（William Steere）曾表示，他们公司里负责一项10亿美元新药开发计划的产品经理，很可能手下根本没有直属部下可供差使，他当然需要别人的支持与支持，但是他得有能力去”影响”别人，而非”控制”别人。

    影响力从何而来？许多产品或项目经理常大叹”有责无权”，或人力不足，但张文隆强调，先勇于负责，权力自会日积月累，而且如果能善用ARCI工具，也有助于厘清权责。

    美国知名顾问派屈克?蓝奇欧尼（Patrick Lencioni）曾经提出团队领导的五大障碍，张文隆基于此架构加以演绎，提出了一个团队运作金字塔（见【附图】），说明运用当责建立跨部门团队的几个步骤：以信赖做为基础、允许对事不对人的”建设性冲突”、许下承诺、大家愿意为许下的承诺负起当责，以及最后交出成果。

    日产汽车的执行长卡洛斯?高恩（Carlos Ghosn）在上任时，面临的是业绩连年下滑、负债200亿美元，以及市售车款中有40款是赔钱的困境。但是他藉由大刀阔斧地裁员、关厂、裁撤半数零组件供货商，并在公司内成立16个跨部门小组，从品管、多元化、供应链开始革新，终于完成了有名的”日产复兴计划”（Nissan Revival Plan），成功拯救濒临倒闭的老企业。

    要以外籍空降部队之姿，进行激进改革，其困难度可想而知。然而，高恩以自己的职位做担保，愿意为结果负起全责，保证只要有一项目标没在三年后达到，就下台负责的”自杀飞机”式宣示，从组织顶端树起了当责纪律，也让日本员工愿意跟随他一搏。

    结果，高恩在第二年就达成了目标，也以战功建立个人信用，更在潜移默化间，让当责融入组织文化，最终成功重振日产汽车。