案例1：海尔抛弃事业部制转向子集团制

    2007年6月27日，海尔集团实施了一场暴风骤雨式的组织架构大改革，集团旗下数千亿元资产和50000名员工被卷入这场历史上规模最大的重组和整合中。

    海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。集团旗下，洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。此次调整，海尔集团根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为6个子集团，其中包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场运营中心（国内市场）、金融运营中心。调整的原则是以产品运营模式为核心,重组现有集团下属各个事业部,以提高运营效率。

    为此,这家中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结构为企业注入新的活力。2007年5月份开始,海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构,同时砍掉一些赢利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。

    海尔集团之所以抛弃采用多年的事业部制，转向二级子集团制，主要出于两个原因的考虑。首先，家电行业的竞争格局已经发生了变化。以前，家电行业的竞争是单一产品的竞争。海尔为实现产品专业化，按产品品类设置事业部制符合市场竞争的格局。但随着竞争格局的变化，简单卖出去一件产品已经不能满足客户的需求，他们更需要一整套的“解决方案”，竞争格局也就转变为整体解决方案的竞争。因此，继续实行事业部制就显得有些不合时宜了。另外一个原因是，全球化品牌战略的实施要求有更灵活的组织结构来支撑，体现了战略决定结构这一理论。海尔集团在实行全球化品牌战略时发现其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约，调整组织结构成为势在必行。调整后，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。

    案例2：奥地利电信改组成立3个子集团

    2007年，奥地利电信宣布进行架构重组，公司改组成3个实体：一是负责战略、协调和国际拓展的控股公司，二是负责固定线路运营的奥地利电信，三是负责移动业务的Mobilkom公司。改组后，奥地利电信对2007年~2010年的业绩增长预期从现在的1.5%~2.0%提高到1.7%~2.2%，销售额和净收入的预期保持不变。

　　从改革前的组织结构来看，奥地利电信既包含控股集团，又包含固定网络运营，将这两个功能分离有利于运营部门更加专注。奥地利电信的固网业务在2007年第一季度的用户数比2006年同期减少了7%，销售额降低了4.5%，EBITDA降低了10%。这一不理想的业绩或多或少受到了控股职能的影响，控股职能剥离后，固网业务的水平将更清晰地展现。
    
    在大多数欧洲运营商都开始按客户需求重组产品线的今天，奥地利电信仍然走了一条传统的道路——按技术划分部门，这似乎有点逆流而行。其实奥地利电信建立的三个实体公司实际上就是二级子集团，这样调整后能更好地实现专业化，从整体上解决运营中存在的问题，做到有的放矢。

    2、事业部向虚拟集团制的调整

    虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡，也是对组织结构的一种创新。实行虚拟子集团制的企业，集团总部负责战略规划与决策，包括集团政策、财务、重要外部关系及资源整合利用等方面；虚拟二级产业集团主抓经营业务，包括销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式等，是利润中心。

    改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则，在组织机构上运用分权式管理，产业集团具有充分的经营自主权，有利于形成灵敏的市场反应能力。

    案例3：美国在线网站撤销四大事业部

    2006年9月20日，美国在线网站宣布进行架构重组，撤销原有的四个大事业部，转而成立多个小规模的产品类别部门。此次架构重组是为了适应全新的“服务免费、广告创收”的发展战略，另外一个重要目的是加强海外业务的扩张。

    此次架构重组体现了“战略决定结构”的思想，组织结构随着战略的改变而改变。同时组织变革也能解决企业发展中出现的问题。如美国在线存在不同业务模式的冲突，过去提供给接入客户的服务总是和提供给网站读者的服务相冲突，现在问题已经解决。当然，对于美国在线放弃事业部，选择成立多个小规模的产品类别部门后的下一个变革方向，也是众多研究机构关注的焦点。

    3、按产业集群划分板块

    集团企业随着规模的壮大，涉及的产业也会越来越多，如何协调管理好这些产业就显得迫在眉睫。一般来说，各业务群处于不同的行业领域，处于不同的发展阶段，各产业的业务格局和定位也不同。因此，在集团化发展的进程中，按产业集群将各业务群进行整合是趋势所在。

    按照集团发展的多元化和产业的关联度，将集团的各业务群调整为几大板块，让各个板块根据自己的发展目标和行业竞争战略，明确自身的定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成各自的行业领导地位。通过这种资源的再分配，再加以符合市场需求的组织架构，提升集团整体的竞争力。 

    案例4：中粮集团按产业集群划分板块

    中粮集团从一家单一的粮食进出口企业发展到国内最大的粮食贸易商、最大的农产品及食品加工企业、最大的生物能源生产企业——旗下公司越来越多，规模越来越大。2004年宁高宁空降中粮后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，实施战略转型，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条“新国企”的发展道路。

    2006年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理。2007年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元调整成9大板块：中粮贸易，主营粮食进出口贸易；中粮粮油，主营农产品加工，中粮控股是其融资平台；中国食品，主营食品消费品，中粮国际是其融资平台；以及中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。

    这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。调整之前，集团的各个业务群和新并购的公司是独立运营的战略业务单元，没能完全实现基于统一目标、整体利益及职能、责任、信息关联性的业务架构和流程，供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管理、营运效率都有待加强。调整后的架构，有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立，规范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制风险和缔造核心竞争力。从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，再至成立专业营销公司，中粮整合战略一直在继续深化。业内人士认为，将来中粮或可使其核心业务群——粮油食品贸易、物流、加工、进出口等业务发展成为按照产业链逻辑形成的组织体系。

    案例5：英特尔全球架构重组，产业链向中国倾斜

    2005年年初，英特尔进行全球架构重组，将全球组织结构重新划分为5个事业部：移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道平台事业部，并撤销了在2004年度亏损的通信部门，将该部门原有的产品线（手机和网络设备）通过其他5个新成立的事业部分销。

    同年的8月1日，英特尔将其渠道平台事业部(CPG)的全球总部搬到了上海。CPG全球总部来源于英特尔内部4个不同的部门：一是原销售渠道事业部，这个部门担负了英特尔近三分之一的销售任务，此次全部转入CPG；二是原本向台式平台事业部汇报的渠道产品部门；第三是一年前成立的向首席执行官欧德宁直接汇报的渠道软件服务事业部；第四是英特尔在全球新成立的第四个平台定义中心。

    英特尔此次调整不仅仅是一个团队工作地点的改变，而是整个处于产业链源头的核心企业正在努力从一个单纯的处理器硬件供应商向全面服务提供商转型，是产业链的完善和延伸。同时，这一调整也是全球架构调整中的重要一步，是产业环境变化的必然结果，同时使得全球IT供应链向中国倾斜。

    重组后的英特尔有了很大的变化，整个高层管理团队更加专注于渠道业务，并且直接向首席执行官汇报渠道业务的情况。同时，英特尔大大增加了在渠道业务方面的投资，例如在平台定义中心方面的新投资，在渠道上进一步扩大了国际业务的范围。

    无独有偶的是，国际著名的软件公司卡巴斯基实验室于2007年12月4日至5日在总部正式召开第二次董事局会议，并决定重组公司的国际架构，建立五个区域总部，管理相应区域内的地方代表处和合作公司。

    在企业中，集团公司的组织结构往往是以一种混合的形式存在的，例如，以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。集团组织结构模式应依据承担战略的各实施主体的特征、实施程度（或阶段）的差异，选择最为适合的组织构架，而不是机械套用某一种组织模式和管理架构，以实现集团内部资源的有效整合和优化配置，系统提升集团整体运行效率和经营效益，使得集团既稳又快地健康发展。

    （三）制度建设：核心管理流程与责权体系设计，辅以业绩为导向的考核激励机制

    组织结构本身是静态的，它要动起来就涉及到流程，就变成一个动态的组织，因此结构与流程必须要配合。一般来说，企业有部门职责，有岗位说明书，应该说责权划分的很清楚了，为什么还要构建一套责权体系呢？对国内的大企业尤其是国企来讲，有一个普遍困扰企业集团总部的难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任确还要总部承担。所以集团管控体系中，新的责权体系的建立关系到企业的活力与创造价值的能力。

    必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系而是基于集团治理的价值创造、效率提升。

    前面所述，主要是面向组织层面的集团管控解决方案，是非人的因素。但是作为管理中最活跃最不可控的因素，集团管控还要解决“人”的问题。生产活动最终要靠人去实施，“人”的能动性又与集团管控中的人力资源管理，尤其是业绩评价与激励紧密结合。所以要保证整个体系的运行，还必须要进行业绩管理体系的设计，并与激励相结合，引导下属企业的行为，最终实现集团的战略意图。